分工是协作的前提，但又离不开协作，否则，分工就会失去意义，造成组织效率低下。分工和协作犹如车子的两个轮子，缺一不可。而组织结构的功能就在于为分工协作提供一个基本框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不够，它需要组织结构来提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
为确立分工协作的基本框架，必须确定以下五个方面的问题：
（1）分工关系。为实现预定目标和履行社会责任，组织必须完成一系列的工作任务，如从事制造、销售和产品开发等基本工作。这些基本职能的顺利完成，离不开辅助职能的配合。基本职能和辅助职能也可以作进一步的分工。这些细分化的、并为不同人分担的工作叫做职务或任务。分工就是确定由谁来担当这些工作。
分工会给组织带来利益：
①分工可以使各种工作简单化；
②由于从事专业化的工作，使每一个工人都能掌握专业化的操作技能。
分工也会给组织带来弊端：
①分工会带来工作的单调化；
②分工会阻碍组织内部人员流动.降低其对组织变化的适应能力；
③专业化会助长组织内部的冲突。
因此，组织结构要解决的第一个问题是：全面权衡分工的利弊，决定组织分工程度，并在此基础上确定每个人的职务。
（2）部门化。组成部门是组织协调的第一种方法。通常是给每一个团体安排一个管理者，由其全权负责，统一协调团体内的所有工作。这种团体就叫部门或组织单位。把组织的全体成员分别归属到若干部门，使协调工作变得相对简单。
每一个管理者能直接领导的下属人数毕竟有限。受认识和情报处理能力的制约，管理者的-有效协调人数有一个客观的限度，称之为管理幅度。扩大管理幅度，可以减少管理者人数，但也会带来一系列问题；反之，如果缩小管理幅度，尽管有利于组织协调，但也会带来管理人员过多、管理成本增大等问题。因此，管理幅度不宜过大，也不宜过小。管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协调问题，这就是部门化。
（3）权限关系。集权与分权相结合是正确处理决策权限关系的基本原则。集权是指将决策权限尽量集中于组织上层，而分权则将决策权限分散于组织下层。集权和分权的关系不是二者必居其一的关系，因为集权和分权都不是绝对的，而是相辅相成的。任何组织都是既需要集权.又需要分权。所以，集权和分权问题的关键在于分权的程度。这一程度可以从两个方面予以把握：一是分散决策项目的多少，分散决策项目越多，分权程度越高；二是分散决策的自由度，即是自主决策，还是必须上报征得上级同意。
客观地说，集权和分权各有利弊，都存在一个度的问题。这个度又受制于许多具体因素，诸如企业工作性质、组织战略、企业规模、企业传统等。
（4）沟通与协商。全体组织成员的相互交往会形成许多的信息传递路线，分层次的传递方式可以有效地减少传递路线，而管理者也就成为分层传递路线的连接点，对沟通上下关系起重要作用。管理者必须对各类信息进行加工、整理，并据此做出自己的决策和解释，然后再予以上传或下达。同时，必须设计横向沟通和协商路线。
（5）程序化。事先制定行动方案，以便在某些事件发生时及时处理。是分工协作的又一基本方法。程序化有利于加快工作进度，减轻日常协调的工作量。程序化是针对经常发生、周期性重复出现的常规工作而言的。有些程序存在于个人头脑中，如个人经验、岗位习惯等；有些程序则以书面的形式出现，如规则、职务分工规程和作业标准、程序等。组织的程序化离不开程序的公文化，公文化的优点是明确、规范、可传授，并使各种协调方法和技巧变得更加科学、统一，使组织活动有章可循。实践中还应注意吸收成败的经验教训，并厦时调整、修订不合理部分。惟其如此，才能推动组织不断发展和完善。