问答题X 纠错
美国国际香料与香精公司，过去是运用传统的产品开发方式，尽管产品配方的依据来源于市场．但在进行完整的市场评估时，客户平均只会接受所有新口味15%。高昂的开发费用和漫长的测试周期．导致公司的利润愈来愈薄。面对这种情况，公司决定将产品开发活动直接转向顾客。该公司开发了一项以网络为基础的“工具包策略”，其宗旨就是，公司向消费者提供原材料，让消费者自己动手，调制自己想要的口味。具体做法是，公司的“工具包”包括一个储存了大量香料档案的数据厍，顾客可通过计算机屏幕操控相关信息，再将新设计直接发送至公司自动化机器的终端，并在几分钟内制造出一个试吃品。品尝过后，顾客还可以根据自己的喜好进行任何调整。公司的这一做法不仅大大节约了经费，而且大大缩短了产品开发周期。
消费者购买行为模式提示我们，消费者的购买偏好，也就是“为什么购买？”是由多种看不见的因素决定的，错综复杂，难以简单判断。公司传统的产品开发方式通常无法满足众多消费者的个性化需求。美国国际香料与香精公司让顾客参与产品的设计，他们开发的“工具包策略”符合个性化定制的的原则，能够得到每一位顾客的不同配方，而且这种数据直接来自顾客，能够更好地满足顾客需求，提升顾客对企业的忠诚度，无需营销人员去市场上调研测定，将提高了顾客的满意度，又节省了成本。
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问答题
问答题
单项选择题
A.探索性调研的目的是解决“存在的是什么问题”
B.描述性调研大多作为一个大型营销调研项目的前奏
C.描述性调研的目的是解决“存在的问题是什么情况”
D.描述性调研与探索性调研相比研究的问题更加具体
问答题
宝洁公司和一次性尿布
宝洁（P＆G）公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。
1956年，该公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布对家庭主妇的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。
一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸阶段。
1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37000个，样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了！然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是“公司遇到的最复杂的工作”。生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”（Pampers）的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢？在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。
娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反映来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。（资料来源：吴健安、市场营销学、第2版、北京：高等教育出版社，2003年。）
