某公司的高层领导者自称非常重视绩效考核工作。每年年初，总经理会责成企划部制定公司的年度经营目标，然后分解出各部门的年度绩效目标，经总经理审核后，直接以总经理签发目标责任书的形式下达考核指标，部门经理只能接受考核指标，不能提出异议。到年底，由公司总经理、副总经理构成的公司领导班子成员共同对各部门的年度绩效进行评价。在部门经理对员工个人绩效考核方面，事先并没有制定明确的绩效目标，而是由部门经理根据人力资源部制定的强制分布比例要求给部门员工进行打分，打分的结果提交给人力资源部后，直接与员工个人的年终奖挂钩。该公司的这套绩效考核体系运行了几年后，出现了一些问题，主要表现在以下几个方面：
①部门经理只重视列入部门绩效目标中的考核指标，不重视部门之间的协作以及对本部门员工的培养；
②对不易制定量化考核指标的职能部门员工进行考核很困难，主观性太强；
③公司的绩效考核周期不科学，均为年度绩效考核。

某公司的高层领导者自称非常重视绩效考核工作。每年年初，总经理会责成企划部制定公司的年度经营目标，然后分解出各部门的年度绩效目标，经总经理审核后，直接以总经理签发目标责任书的形式下达考核指标，部门经理只能接受考核指标，不能提出异议。到年底，由公司总经理、副总经理构成的公司领导班子成员共同对各部门的年度绩效进行评价。在部门经理对员工个人绩效考核方面，事先并没有制定明确的绩效目标，而是由部门经理根据人力资源部制定的强制分布比例要求给部门员工进行打分，打分的结果提交给人力资源部后，直接与员工个人的年终奖挂钩。该公司的这套绩效考核体系运行了几年后，出现了一些问题，主要表现在以下几个方面：
①部门经理只重视列入部门绩效目标中的考核指标，不重视部门之间的协作以及对本部门员工的培养；
②对不易制定量化考核指标的职能部门员工进行考核很困难，主观性太强；
③公司的绩效考核周期不科学，均为年度绩效考核。

某公司的高层领导者自称非常重视绩效考核工作。每年年初，总经理会责成企划部制定公司的年度经营目标，然后分解出各部门的年度绩效目标，经总经理审核后，直接以总经理签发目标责任书的形式下达考核指标，部门经理只能接受考核指标，不能提出异议。到年底，由公司总经理、副总经理构成的公司领导班子成员共同对各部门的年度绩效进行评价。在部门经理对员工个人绩效考核方面，事先并没有制定明确的绩效目标，而是由部门经理根据人力资源部制定的强制分布比例要求给部门员工进行打分，打分的结果提交给人力资源部后，直接与员工个人的年终奖挂钩。该公司的这套绩效考核体系运行了几年后，出现了一些问题，主要表现在以下几个方面：
①部门经理只重视列入部门绩效目标中的考核指标，不重视部门之间的协作以及对本部门员工的培养；
②对不易制定量化考核指标的职能部门员工进行考核很困难，主观性太强；
③公司的绩效考核周期不科学，均为年度绩效考核。