问答题X 纠错
经理李先生几天来一直在等秘书小刘的季度报告，因为差不多一个星期了，总裁在上个星期也说明了这份报告的重要性。他终于忍不住了，怒气冲冲地冲到了秘书的办公室里。
“你干什么了？知道我一直在等你的那份业绩报告吗？”
“慢着”，小刘打断了李先生的话，用同样的语气说道，“我在两天前就把报告做好并交给总部了，你难道没有拿到那一份吗？”
“我没有拿到！什么？我从来没有告诉过你可以不通过我直接把报告交给总裁的。你知道他对这份报告有多重视吗？他在董事会上要用的信息就是从这份报告中得到的，现在你却绕过我，把我不曾过目的东西交了上去。你到底是谁的秘书？”李先生禁不住拍了一下桌子。
现在小刘开始担心了，他知道自己没有按照李先生的吩咐去做，但却不很清楚自己真正地错在哪里。“你知道，李总，我以为我是按你的要求去做了，我以为你让我做这份工作，具体地说，是为这份报告负责，如果你并不是这个意思，你应该跟我讲清楚的。”
弥补错误方法：
A.应该做的事后的反省，以期得到一些有意义的教训。以后如果再发现自己的授权时没有实行充分的控制的话，就可以通过明确任务对问题进行纠正，即便这时授权已经完成。在授权时没有实行控制，会导致无法对以后的工作进行有效的控制。
B.没有明确工作的主次这一错误通常也能得到纠正。如果李先生要求小刘去调查某种可能性，但却没有明确地告诉他该走得多远，他就可能很快把自己和公司引入歧途，在这种情况下，如果一开始的时候没有实行充分的控制，就没有多少纠正错误的机会了。
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问答题
经理李先生几天来一直在等秘书小刘的季度报告，因为差不多一个星期了，总裁在上个星期也说明了这份报告的重要性。他终于忍不住了，怒气冲冲地冲到了秘书的办公室里。
“你干什么了？知道我一直在等你的那份业绩报告吗？”
“慢着”，小刘打断了李先生的话，用同样的语气说道，“我在两天前就把报告做好并交给总部了，你难道没有拿到那一份吗？”
“我没有拿到！什么？我从来没有告诉过你可以不通过我直接把报告交给总裁的。你知道他对这份报告有多重视吗？他在董事会上要用的信息就是从这份报告中得到的，现在你却绕过我，把我不曾过目的东西交了上去。你到底是谁的秘书？”李先生禁不住拍了一下桌子。
现在小刘开始担心了，他知道自己没有按照李先生的吩咐去做，但却不很清楚自己真正地错在哪里。“你知道，李总，我以为我是按你的要求去做了，我以为你让我做这份工作，具体地说，是为这份报告负责，如果你并不是这个意思，你应该跟我讲清楚的。”
问答题
S公司是中国东部地区一家企业，原有的计划管理水平低下，粗放管理特征显著，计划管理与公司实际运营情况长期脱节。为实现企业计划制定与计划执行的良性互动，在管理咨询公司顾问的参与下，S公司开始推行全面滚动计划管理。
首先，S公司以全面协同量化指标为基础，将各年度计划分解为4个独立的、相对完整的季度计划，并将其与年度计划紧密衔接。在这个过程中，S公司充分运用了动态管理的方法，即在公司年度计划执行过程中要对计划本身进行三次定期调整：一是在第一季度的计划执行完毕后，对计划执行情况与原计划进行比较分析，同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况，根据得出的结论对后三个季度计划和全年计划进行相应调整；二是在第二季度的计划执行完毕后，使用同样的方法对后两个季度的计划和全年计划执行相应调整；三是在第三季度的计划执行完毕后，仍然采取同样方法对最后一个季度的计划和全年计划进行调整。
同样公司根据近细远粗、依次滚动的原则又制定季度计划，即每年年初都要制定一套繁简不一的四季度计划：第一季度的计划率先做到完全量化，计划的执行者只要拿到计划文本就可以一一遵照执行。第二季度的计划要至少做到50%的内容实现量化；第三季度的计划也要至少使20%的内容实现量化；第四季度的计划只要做到定性即可。同时，在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理——第一季度的计划执行完毕后，将第二季度的计划滚动到原第一计划的位置，按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平。第三季度的计划则滚动到原第二季度计划的位置并细化到至少量化50%内容的水平，依次类推。第二季度或第三季度计划执行完毕时，按照相同原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化。本年度四个季度计划全部都执行完毕后，下年度计划的周期即时开始，如此周而复始，循环往复。
其次，S公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式，并将其与年度计划紧密对接。跨年度计划的执行和季度滚动计划的思路一致。这样，公司就将季度计划、年度计划、跨年度计划环环相扣，前后呼应，形成了独具特色的企业计划管理体系，极大地促进了企业计划制定和计划执行相辅相成的功效，明显提升了企业计划管理、分析预测的水平，为企业整体效益的提高奠定了坚实的基础。
问答题
S公司是中国东部地区一家企业，原有的计划管理水平低下，粗放管理特征显著，计划管理与公司实际运营情况长期脱节。为实现企业计划制定与计划执行的良性互动，在管理咨询公司顾问的参与下，S公司开始推行全面滚动计划管理。
首先，S公司以全面协同量化指标为基础，将各年度计划分解为4个独立的、相对完整的季度计划，并将其与年度计划紧密衔接。在这个过程中，S公司充分运用了动态管理的方法，即在公司年度计划执行过程中要对计划本身进行三次定期调整：一是在第一季度的计划执行完毕后，对计划执行情况与原计划进行比较分析，同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况，根据得出的结论对后三个季度计划和全年计划进行相应调整；二是在第二季度的计划执行完毕后，使用同样的方法对后两个季度的计划和全年计划执行相应调整；三是在第三季度的计划执行完毕后，仍然采取同样方法对最后一个季度的计划和全年计划进行调整。
同样公司根据近细远粗、依次滚动的原则又制定季度计划，即每年年初都要制定一套繁简不一的四季度计划：第一季度的计划率先做到完全量化，计划的执行者只要拿到计划文本就可以一一遵照执行。第二季度的计划要至少做到50%的内容实现量化；第三季度的计划也要至少使20%的内容实现量化；第四季度的计划只要做到定性即可。同时，在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理——第一季度的计划执行完毕后，将第二季度的计划滚动到原第一计划的位置，按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平。第三季度的计划则滚动到原第二季度计划的位置并细化到至少量化50%内容的水平，依次类推。第二季度或第三季度计划执行完毕时，按照相同原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化。本年度四个季度计划全部都执行完毕后，下年度计划的周期即时开始，如此周而复始，循环往复。
其次，S公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式，并将其与年度计划紧密对接。跨年度计划的执行和季度滚动计划的思路一致。这样，公司就将季度计划、年度计划、跨年度计划环环相扣，前后呼应，形成了独具特色的企业计划管理体系，极大地促进了企业计划制定和计划执行相辅相成的功效，明显提升了企业计划管理、分析预测的水平，为企业整体效益的提高奠定了坚实的基础。
