A.与该团队成员交谈，确认产品负责人的可用性不会影响进度，并将该问题添加到风险板上。
B.询问其他团队成员他们是否遇到同样问题，然后讨论方案来解决该问题。
C.邀请产品负责人参加下一次站会，确保所有沟通都是最新的。
D.与产品负责人谈谈他们的可用性，并要求他们在团队上投入更多时间。

A.在待办事项梳理会上。
B.在sprint回顾会议上。
C.在每日scrum期间。
D.在迭代评审会上。

A.与其他团队成员一起学习并了解转移过程。
B.使用团队之前实施的解决方案。
C.与相关干系人会面以找出解决方案。
D.更新风险登记册以包含该转移过程。

A.基于风险的燃起图
B.已调整风险的待办列表
C.基于风险的刺探
D.风险燃尽图

A.线框图
B.故事地图
C.过程流图
D.人物角色

A.记录主要决策，以便引导回顾评审会议。
B.识别造成跨国团队误解的架构风险。
C.制作一份两个团队可用来沟通的常见词汇表。
D.让部门经理要求使用一种敏捷方法。

A.停止与该干系人分享这些信息。
B.仅向该干系人分享显著影响产品质量的高严重性缺陷。
C.开展团队建设活动，增加激励，提高质量。
D.请该干系人从产品负责人处获得澄清。

A.为所有执行发起人组织一次演示，说明这些功能。
B.与每名执行发起人召开一对一的会议。
C.安排与所有执行发起人召开一次会议来解决冲突。
D.让执行发起人独立解决冲突。

A.与产品负责人一起审查范围。
B.向产品负责人改善一封修正过的完成日期的电子邮件。
C.对产品代办列表重新排列优先顺序，并删除最没有价值的故事。
D.与产品负责人开会讨论范围和进度计划。

A.通过代表执行发起人作出决定来执行项目。
B.坚持与发起人进行定期审查，并频繁地为他们提供更新。
C.邀请发起人参加所有评审会议。
D.向发起人定期改善更新。

A.向高级项目干系人通报该部门的目标，让每个人都与关键目标保持一致。
B.通知项目发起人和相关项目干系人不一致之处，并承诺只履行关键目标。
C.要求改部门暂停分享任何新的创新。
D.要求项目发起人和相关干系人确定部门目标与关键目标相关性的可行性。