问答题X 纠错1988年，二十八岁的魏应行，带着家族重托，揣着股东股本从台湾来到大陆，寻找合适的投资项目，他先后在北京、济南建立了制油、制蛋酥卷的工厂。虽然通过精彩的广告和良好的品质，在大陆有一定的知名度，但是这两者均由于价格过高，而当时老百姓的收入有限，购买力非常低，市场很难打开。到1992年，魏应行所带全部股本几乎都赔了进去。一次，魏应行去外地出差，当年返回北京要坐十八小时火车，他拿出从台湾带来的方便面，香味四散，大陆同行都说这方便面怎么这么香，分给大家吃，都说很好吃。魏应行想，既然大家这么喜欢，为什么不能生产方便面？就在这一念之间，创造了顶新方便面王国。经过调查，发现国内市场上的方便面，要不几角钱一包，质量很差，一泡就软了，而且包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日的一个模样。要不就是进口方便面，价格都在5元、10元钱一包，普通老百姓消费不起，多在宾馆和机场销售。市场两极分化，而中间的空白区域却没有企业做。顶新认为，在高价位及低价位中间，应该有一个中价位市场，因此，锁定二至五元的中间价位市场主打。1992年8月21日，第一袋方便面上市了。顶新的方便面品质精良、汤料香浓，碗装面和袋装面一应俱全，而且它取了一个有亲和力的名字――“康师傅”。“师傅”在华人中有亲切、责任感、专业成就的印象。“康师傅”方便面一经推出，一条生产线三个月的订单24小时内全部签完。自此，“康师傅”方便面香飘大陆各地。
（1）市场退出是为了实施某种市场战略而暂时或永久性地退出某一区域或产业并结束市场活动的过程。它与市场进入一起组成企业发展战略的两个大部分。市场进入与市场退出是辩证统一的关系，即从局部的适度退出是为了大规模的进入。
（2）市场退出并不意味着资源的永久性“失业”。除了一小部分资源可能在退出的过程中流失和泄露外，退出的资源通过流动、转移，可能会寻找到更加有利的投资领域。同样，进入新的业务领域后也不是永久性地固定、沉淀下来，而是随着企业的成长，又必须考虑资源的新的战略性转移。在多元化企业中，还必须有效地进行资源配置，将资源从低机会的领域转移到高机会的领域中去。
在此案例中，巍应行从食油和蛋酥卷的市场上被动退出，转做方便面，市场定位准确，最终取得成功。
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问答题
南方公司自改革开放以来， 规模日益扩大， 迫切需要一批有见解和专业特长的年轻人。该公司提出了“按劳分配、按股分红、赠送干股”的十二字用人方针。
1.按劳分配。“各尽所能，按劳分配”这一原则，是为了避免“平均主义”。 该公司引进有一技之长，能胜任管理的业务骨干。以他们为主，组建股份有限责任公司，并担任行政业务经理，股份公司由经理们和南方公司共同出资金。考虑到年轻人的原始资本有一定的限度，可适量出一些，这样既有明确的产权关系，又伴生了新的劳动关系：他们一方面有股份，是公司的所有者，另一方面又是公司的职员。公司根据他们的学历、工作经验及贡献的大小，对他们实行按劳分配。平时他们每月有一份工资、奖金收入，这样既调动了他们的积极性，又解决了企业到底谁是主人的核心问题，主人意识的“苏醒”，利益主体的明确，是企业真正的活力源泉。
2.按股分红。股份有限责任公司的股息是企业利润的一部分，股东的资金所有关系决定了股份公司的股权分配关系，实际上亦是股份公司股东的资金所有权在经济上的实现，体现了“谁投资， 谁收益”的原则。在按劳分配的基础上，该公司又实施按股分红的制度，使他们与公司利益共享，风险共担。
3.赠送干股（经营股权）。一个人有了目标才会去奋斗，目标的价值越大，吸引力就越大。运用有效的机制，通过设定的目标，采用有效的激励方法，可把一个人的内在潜力最大限度地激发出来。该公司根据经理人员的业务绩效确定了“赠送干股”的办法，年完成利润越高，赠送的干股就越多。极大地调动了他们经营的积极性，充分地发挥了他们的潜能，使他们更好地经营企业，从而使公司的委托——代理收益极大化。
大学毕业生走向社会以后，有相当一批人在社会的熔炉里得到了锻炼，炼就出一身过硬的本领，无疑是社会的一批栋梁。今天青年人因时代不同，标准不同，观念不同，追求不同，目标也就自然不同了。因而企业提供舞台，筑巢引凤，发挥栋梁的骨干作用，无疑是给他们提供机会，当然也给南方公司的发展带来了生机。
该公司下属的日创广告股份有限责任公司，按照上述方案。引进了两位在广告行业中工作多年，已有一定业务和管理经验的大学毕业青年人做经理，有职有权，放手让他们大胆去试，大胆去闯，正是在这种经济体制根本转变下，日创广告股份有限责任公司1996年业务额已达700多万元，并盈利有余，从成立时的5人，已发展到了20多人；业务从单一的广告，发展到提供营销、策划，成立了印刷装潢部，该部门独立核算，并以此带动广告业务的发展；经营地域从上海发展到江苏、浙江等地；设计的样稿参加了工商局组织的评展。引进人才，留住人才，更要引进机制。南方公司引进人才的“按劳分配、按股分红、赠送干股”十二字方针，已在日创广告股份有限责任公司中取得了一定的成效。
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星际公司是一家生产销售电子产品的小型民营企业，1996年创建于北京中关村，创业时仅有3名员工，不足2万元的资产。经过6年的苦心经营，到今天已发展成为一家拥有16家子公司、员工达300人、资产近2个亿的集团公司。公司的业务范围涉及通信、安防、网络应用等十几个领域，经营的产品多达500余种。公司的高速发展靠的是务实高效的战略选择，靠得是企业战略的运筹与把握能力。
在长期的市场实践中，星际公司找到了一条适合自身发展的捷径，就是寻求稳定的大企业作为自己比较固定的合作伙伴。他们认为，小企业除了生产别人不能与你竞争的专用产品外，还应找到一个或几个大企业作为自己比较固定的合作伙伴，向他们长期供应自己的产品。这样，自己的产品就会有稳定的销路，生产也能保持相对的稳定性。公司在成立4年后的2000年找到一个国外的大买主，该公司每年将从星际购买大约800万美元的系列配套产品，这使得公司的产品有了比较固定的出口路线，同时企业的知名度也得到空前提高。
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