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不能把社会化看成是一种“洗脑”。
社会化指组织帮助新员工适应组织文化的过程；洗脑指对被洗脑者思想的灌输。两者最大的区别就是社会化中组织起辅助作用，员工仍是主动者；洗脑的过程中被洗脑者是被动的，其是被强行进行思想灌输的，是一种精神控制。
社会化包括三个阶段的过程：
（1）原有状态，这一阶段包括新成员进入组织之前的所有学习活动。在原有状态，可以清晰地看到每个个体所带来的那套价值观、态度和期望，包括对将要从事的工作和将要服务的组织的态度和期望。例如，在许多工作岗位上——尤其是专业技术性的工作，新成员已经通过学校和培训完成了相当多的前期社会化工作。商学院的一个主要目的就是，通过社会化过程使学生具备工商界所需要的态度与行为。
（2）新员工一旦进入组织，就开始了碰撞阶段。在这一时期，员工可能会面对自己的期望——对工作、同事、上司及组织整体的期望——与现实不符的情况。如果员工的期望大体上比较准确，那么接触阶段主要是进一步验证先前认知的过程，但实际上常常并非如此。新员工的期望与现实之间存在差异，因此必须要经过社会化，使他们从过去的假设中摆脱出来，代之以组织所希望的另一套期望体系。
（3）新成员必须解决在碰撞阶段中发现的所有问题，这可能意味着要经历变化，这个阶段称为调整阶段。调整阶段中人门社会化的各种方法有：正式的与非正式的；个体的和集体的；固定的和可变的；序列的和随机的。
由此可知，社会化是员工在组织的帮助下自我改善的过程，不能看成是一种洗脑。
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能这么经营企业吗？
SAS研究所可能是大型软件公司中知名度最低的一家，公司生产统计分析软件。它的发展十分迅速，从5年前的1900名员工，迅速成长为现在的5400名员工。但是，SAS并不是那种典型的软件公司，它也根本不是典型的公司!
在位于北卡罗来纳州罗利市郊外研究所总部，有一个为员工提供的36000平方英尺大的体育馆，里面由大型硬木地板铺制，包括两个标准长度的篮球场地和台球桌、一个封闭并带有天窗的瑜珈房和运动健身区。体育馆外有橄榄球场和垒球场。每周还有大量关于高尔夫球、非洲舞、网球、太极方面的信息和课程。公司还建了一家北卡罗来纳最大的日托幼儿园。为了鼓励家庭成员聚在一起吃午饭，SAS的食堂里提供婴儿座位和高位椅。为了鼓励家庭在一起吃晚饭，公司实行每周5个工作日，每天工作7小时。与很多超负荷工作的软件公司相反，大多数SAS员工下午五点离开办公室。管理层喜欢把他们的工作场所文化称为“放松式”。
SAS提供的员工便利设施实在太多了。没有限制的苏打水、咖啡、茶和果汁；圣诞节与新年期间有一周带薪休假；工作现场的健康诊所，内有2名内科医生和6名护士；员工的医疗保险不用自掏腰包；运动服穿脏了可以免费隔夜洗净；每天上班穿着随意；提供老年人关怀的建议与介绍；病假不限天数，并可以使用病假来照顾生病的家庭成员。
能这么经营企业吗？管理层认为是可以的。SAS的战略是，使员工无法不去做自己的工作。尽管公司不提供股票期权，薪水也并不特别有竞争力，但公司组建了一支难以置信的忠诚员工集体。在竞争对手的流动率通常高达30％的情况下，它的流动率从没有超过5个百分点。管理层声称，仅仅在有关员工替代方面的费用上，诸如招聘、面试、新员工的搬家费、工作时间的损失等，公司每年就节省了6700万美元。这也使得每名员工每年可以多得12500美元的收入。
为了避免有人会质疑公司能否赚到钱，我们再补充一些内容。SAS的所有者仅为两人——吉姆·古德奈特（JimGoodnight）和约翰·绍尔（JohnSall）。《福布斯》杂志最近将古德奈特列为美国400位最富者当中的第43位，身价30亿美元；绍尔位列第110位，身价15亿美元。
