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导师指对经验相对不足的员工提供支持和帮助的资深员工。领导者愿意成为导师原因如下：
（1）对领导者来说，成为导师不仅对组织有好处，对个人也有好处。导师——门生关系使得导师拥有了一条不加过滤的信息通道，从而方便了对基层员工的态度和情感的了解。门生可以成为一个了解潜在问题、提供早期预警信号的良好渠道。门生通过比正式渠道快得多的途径为高层管理者提供及时信息。导师——门生的关系是一种重要的沟通渠道，它使得导师相比其他高层管理者而言，除了了解公共信息之外，还能更早了梦到有关问题的最新消息。
（2）在领导者的自我利益方面，导师制可以为高层管理者提供个人满足感。在他们的职业生涯的后期，管理者常常可以享受老道的政治活动家的荣耀。他们因为自己的判断力而受人尊重，而这源于多年来各种经验的积累。与他人分享这些知识的同时，也让这名导师感受到个人得到了回报。
（3）从组织角度来看，导师制为有潜力的员工提供了一个支持体系。当导师存在时，这些门生通常会受到更多激励，会有更好的政治基础，流动的可能性更低。例如，一项研究发现，当存在明显的导师关系时，与那些没有导师的人相比，门生的晋升机会更多、收入更高、对组织的承诺更高、职业成功的水平更高。
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领导者的“结果可以为他的手段辩护”吗？
无论根据什么样的客观指标来衡量，杰克·韦尔奇在作为GE首席执行官的20年生涯中，都堪称取得了辉煌的成功。韦尔奇当年接手GE时，公司拥有130亿美元的市场价值；当他2001年退休时，公司的市场价值达到4000亿美元。2000年公司利润为127亿美元，是1980年的15亿美元的8倍多。并且，韦尔奇的业绩也为股东们带来了回报。包拈股利在内，自从他上任之后，GE每股平均每年上升21．3％。与此同期，标准普尔500（S&P500）的增长幅度仅为14.3%。
韦尔奇是怎样取得如此骄人战绩的呢？在战略上，他为GE涉足的每个行业重新界定了目标。他说，GE至少要在所有行业做到数一数二，否则就退出这个行业。他甩掉了那些没有发展前景的产业，如小家电和电视，同时又扩充进了那些高速成长的产业，如金融服务业和广告业。在他任首席执行官期间，他策划了933次并购，出售了408项业务。他执著地改进效率，削减成本，提高生产绩效。为了取得这些结果，韦尔奇按照自己的风格——缺乏耐心、积极进取、充满竞争——来重新塑造GE。
20世纪80年代，韦尔奇开始了他对GE的重新改造，并得到了“中子弹杰克”的绰号。中子弹是一种可以杀伤建筑物内部的生命却依然保持建筑勒完好的炸弹。在韦尔奇一手导演的一幕中子弹爆炸中，他通过大规模的裁员、部门剥离和强制退休，以及把美国本土的工作岗位迁至海外以获得更廉价劳动力等方式，削减了10万多个工作岗位——相当于GE员工总数的四分之一。他给管理者和员工施加压力，迫使他们不断实现越来越高的效率标准。当事情进展得不顺利时，他会表现出极大的不满。例如，一位曾在GE生产机械传动装置的工厂中工作的技术工人说，他们单位每年都要设立十分具有挑战性的目标。“我们应该完成并超过那些目标，但这永远还不够好。总是‘你们可以做得垂好’。我们感到GE的经营哲学是，公司可以在瞬间找人取代我们。”为了强化这种竞争环境，韦尔奇对管理者建立了全面而完善的绩效评估和等级体系。杰出的管理者会得到极高的奖励，而每年处于等级底端的人员却会被例行解雇。
韦尔奇十分苛求的目标以及关掉经营不善单位的举动，导致成千上万名员工的生活突然陷入困境，而且使公司与企业所在的很多社区之间关系十分紧张。另外，GE在韦尔奇掌权时，还被揭发出了大量的丑闻。例如，公司1985年承认它的工作时间记录远远超过了政府合同中规定的加班时间；1994年曾经是它麾下的KidderPeabody公司投资部曝出了交易丑闻。
韦尔奇的作风是永不满足，直言不讳，讽刺犀利，情绪善变，捉弄人式的幽默的混合物。GE的一位前任副总裁这样评价韦尔奇，“即使在娱乐时，他也会不断激励自己。不论他做什么，只要没有赢他就永远不会放弃。韦尔奇每天工作12个小时甚至更长时间，而且他期望员工有着同样的奉献精神。当他愤怒时，他会对管理者急风暴雨式地施加个人攻击，甚至有时会使被他羞辱的管理者很受伤害却无言以对。
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无论根据什么样的客观指标来衡量，杰克·韦尔奇在作为GE首席执行官的20年生涯中，都堪称取得了辉煌的成功。韦尔奇当年接手GE时，公司拥有130亿美元的市场价值；当他2001年退休时，公司的市场价值达到4000亿美元。2000年公司利润为127亿美元，是1980年的15亿美元的8倍多。并且，韦尔奇的业绩也为股东们带来了回报。包拈股利在内，自从他上任之后，GE每股平均每年上升21．3％。与此同期，标准普尔500（S&P500）的增长幅度仅为14.3%。
韦尔奇是怎样取得如此骄人战绩的呢？在战略上，他为GE涉足的每个行业重新界定了目标。他说，GE至少要在所有行业做到数一数二，否则就退出这个行业。他甩掉了那些没有发展前景的产业，如小家电和电视，同时又扩充进了那些高速成长的产业，如金融服务业和广告业。在他任首席执行官期间，他策划了933次并购，出售了408项业务。他执著地改进效率，削减成本，提高生产绩效。为了取得这些结果，韦尔奇按照自己的风格——缺乏耐心、积极进取、充满竞争——来重新塑造GE。
20世纪80年代，韦尔奇开始了他对GE的重新改造，并得到了“中子弹杰克”的绰号。中子弹是一种可以杀伤建筑物内部的生命却依然保持建筑勒完好的炸弹。在韦尔奇一手导演的一幕中子弹爆炸中，他通过大规模的裁员、部门剥离和强制退休，以及把美国本土的工作岗位迁至海外以获得更廉价劳动力等方式，削减了10万多个工作岗位——相当于GE员工总数的四分之一。他给管理者和员工施加压力，迫使他们不断实现越来越高的效率标准。当事情进展得不顺利时，他会表现出极大的不满。例如，一位曾在GE生产机械传动装置的工厂中工作的技术工人说，他们单位每年都要设立十分具有挑战性的目标。“我们应该完成并超过那些目标，但这永远还不够好。总是‘你们可以做得垂好’。我们感到GE的经营哲学是，公司可以在瞬间找人取代我们。”为了强化这种竞争环境，韦尔奇对管理者建立了全面而完善的绩效评估和等级体系。杰出的管理者会得到极高的奖励，而每年处于等级底端的人员却会被例行解雇。
韦尔奇十分苛求的目标以及关掉经营不善单位的举动，导致成千上万名员工的生活突然陷入困境，而且使公司与企业所在的很多社区之间关系十分紧张。另外，GE在韦尔奇掌权时，还被揭发出了大量的丑闻。例如，公司1985年承认它的工作时间记录远远超过了政府合同中规定的加班时间；1994年曾经是它麾下的KidderPeabody公司投资部曝出了交易丑闻。
韦尔奇的作风是永不满足，直言不讳，讽刺犀利，情绪善变，捉弄人式的幽默的混合物。GE的一位前任副总裁这样评价韦尔奇，“即使在娱乐时，他也会不断激励自己。不论他做什么，只要没有赢他就永远不会放弃。韦尔奇每天工作12个小时甚至更长时间，而且他期望员工有着同样的奉献精神。当他愤怒时，他会对管理者急风暴雨式地施加个人攻击，甚至有时会使被他羞辱的管理者很受伤害却无言以对。
