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智力测试是对智力水平的科学测验。测验效度指测评的有效性，反映运用某种技术得出的测试结果所能真正衡量被测试对象的程度。
在选拔新员工的过程中使用智力测验的效度水平并不是很高。原因如下：
（1）智商高并不代表一定有利于工作，一定适合所有的工作。对于智力这一概念，现代心理界有不同的看法，广义的智力指个人适应新环境的能力，是人的行为表现。行为表现是心理现象，但所测验的智力不只是一个单独的智力特征，而是一组能力，包括观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力等。一般来说，智商比较高的人，学习能力比较强，但这两者之间不一定是完
全正相关的。因为智商还包括社会适应能力，有些学习能力强，它的社会适应能力并不强。在筛选阶段运用智力测试，可以了解一个人的基本水平，但并不是对所有的工作，智力高的人都适合。在实际操作工人中，智商太高并不一定有利于工作，在一个团体中，所有的认知上都很高，往往容易产生矛盾。一般来说，智商高的人可以担任比较重要、比较高难度的技术工作，而智商较低的人可以担任一般的操作性工作。
（2）智力测验的智商水平并不精确，因为一个人的智力水平的高低取决于他在一个特定团队中的位置，是一种相对的比较。在智力测验中，智力水平的高低以智商IQ来表示，智商有两种表达方式：一种叫比率智商；一种叫离差智商。比率智商针对儿童比较常用，它的计算方法是用智力年龄（MA）和实际年龄（CA）之比乘以100，即：智商（IQ）=（MA／CA）×100。由于智力并非永远随年龄的增长而发展的，因此比率智商对成年来说不太适合，在表达成年人的智力水平是通常用离差智商。离差智商假设的是，从人类总体来看，人的智力的测验分数是按正态分布的。计算离差智商时以平均数为100，标准差为15来计算。某一个人的离差智商应该是100+15Z，其中Z代表标准差的个数。所以，无论是用比率智商还是离差智商，所得的结果都是比较值，并不精确。只能表示出如果一个人的智商恰好得了平均分100分，那么就说明有50％的人比他的分数低，50％的人比他的分数高；如果分数在一个正的标准差位置，即115分，那么就说明有84％的人比他的分数低，有16％的人比他的分数高。
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问答题
哪些传记特点能够最好地预测以下方面？
（1）生产率；
（2）离职率；
（3）缺勤率；
（4）工作满意度。
问答题
GreatPlainSoftware公司——致力于“员工第一”的公司
位于北达科他州法戈市的GreatPlainSoftware（GPS）公司，是一个成功的案例。公司于1983年成立，时至今日拥有2200名员工，销售额为1.95亿美元，最近又从微软获得了10亿美元的销售额。管理层把公司的成功归因于“员工第一”的企业战略。
该公司首席执行官邓·伯格姆（DougBurgum）说，企业的成长与成功可以归因于三项指导原则：第一，把公司建设成一个员工不愿意离开的理想工作场所，人们会主动上门来参加工作；第二，给所有水平上的员工工作自主权；第三，让员工成长——包括专业技术方面和个人发展方面。
GPS公司都做了些什么来促进“员工第一”的企业文化？管理者指出，他们通过组织结构、激励措施、对员工的承诺帮助员工开发自己的技能和领导力。该公司是扁平的组织结构，垂直层级最少化，主要以团队为单位完成工作，在这里没有传统的职位配置（如高层管理者的停车位，或拐角的办公室）。激励措施包括员工主参股方案、随意的着装标准、儿童入托服务、课外学习课程——包括方方面面，从有氧健身到个人理财。不过，令管理层最骄傲的还是他们对于员工开发的承诺。公司为员工提供了一长串的培训和教育机会。而且都利用工作时间进行，旨在帮助员工提高技能水平。该公司的首推培训方案被称为“随处可以领导”方案，设计它的目标是，为了确保公司拥有那些可以在不断变化的环境中承担新型领导角色的员工。公司强调课堂培训，它们把员工按部门划分成培训团队，这些团队中的舵手是“团队领导者”，他们的工作是帮助自己的成员培养新思想和新项目。他们还被期望提供面对面的工作指导和职业规划建议。几乎所有的公司员工都有机会成为团队领导者。
作为对“员工第一”信念的支持证据，伯格姆不仅拥有了日益提高的营业收入，更是成功地保持了员工的满意感。例如，该公司的离职率极低，每年仅仅5％——远远低于信息产业18％一25％的平均数字。
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该公司首席执行官邓·伯格姆（DougBurgum）说，企业的成长与成功可以归因于三项指导原则：第一，把公司建设成一个员工不愿意离开的理想工作场所，人们会主动上门来参加工作；第二，给所有水平上的员工工作自主权；第三，让员工成长——包括专业技术方面和个人发展方面。
GPS公司都做了些什么来促进“员工第一”的企业文化？管理者指出，他们通过组织结构、激励措施、对员工的承诺帮助员工开发自己的技能和领导力。该公司是扁平的组织结构，垂直层级最少化，主要以团队为单位完成工作，在这里没有传统的职位配置（如高层管理者的停车位，或拐角的办公室）。激励措施包括员工主参股方案、随意的着装标准、儿童入托服务、课外学习课程——包括方方面面，从有氧健身到个人理财。不过，令管理层最骄傲的还是他们对于员工开发的承诺。公司为员工提供了一长串的培训和教育机会。而且都利用工作时间进行，旨在帮助员工提高技能水平。该公司的首推培训方案被称为“随处可以领导”方案，设计它的目标是，为了确保公司拥有那些可以在不断变化的环境中承担新型领导角色的员工。公司强调课堂培训，它们把员工按部门划分成培训团队，这些团队中的舵手是“团队领导者”，他们的工作是帮助自己的成员培养新思想和新项目。他们还被期望提供面对面的工作指导和职业规划建议。几乎所有的公司员工都有机会成为团队领导者。
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GPS公司都做了些什么来促进“员工第一”的企业文化？管理者指出，他们通过组织结构、激励措施、对员工的承诺帮助员工开发自己的技能和领导力。该公司是扁平的组织结构，垂直层级最少化，主要以团队为单位完成工作，在这里没有传统的职位配置（如高层管理者的停车位，或拐角的办公室）。激励措施包括员工主参股方案、随意的着装标准、儿童入托服务、课外学习课程——包括方方面面，从有氧健身到个人理财。不过，令管理层最骄傲的还是他们对于员工开发的承诺。公司为员工提供了一长串的培训和教育机会。而且都利用工作时间进行，旨在帮助员工提高技能水平。该公司的首推培训方案被称为“随处可以领导”方案，设计它的目标是，为了确保公司拥有那些可以在不断变化的环境中承担新型领导角色的员工。公司强调课堂培训，它们把员工按部门划分成培训团队，这些团队中的舵手是“团队领导者”，他们的工作是帮助自己的成员培养新思想和新项目。他们还被期望提供面对面的工作指导和职业规划建议。几乎所有的公司员工都有机会成为团队领导者。
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当你思考工作与生活之间的冲突时，可能更容易想到那些在组织中职位较低的员工。是，近期一项针对179名首席执行官进行的调查揭示，他们中的很多人也在为这一问题而苦挣扎。例如：31％的人说他们的生活压力很大；47％的人承认自己为了更多一点的个人生活不得不牺牲一些收入；16％的人称近6个月内的工作变化是为了减轻个人生活的压力，或 减小对于个人生活的牺牲。
调查中的大多数高层经理人员承认，为了处于组织中的顶层地位，他们放弃了很多东西，并且还在不断放弃。他们常常对密集而枯燥的出差要求感到厌倦，更不用说每周平均60小时的工作时间了。不过很多人还是认为，为了爬到CEO这个职位，做出什么样的牺牲都是值得的。
琼.斯通(Jean Stone)也许算不上这一群体的代表，但从她的经历中可以看出这些高层人员不得不付出的一些代价。Dukane公司是一家以伊利诺伊为基地的电子通讯设备生产商。作为该公司的总裁兼首席执行官，斯多尔称自己是高成就取向者，她对自己的工作十分看重，并坦言因此而忽略了对个人生活的关注。最近，也就是在她结婚10年之后她离了婚，并承认“工作与职业压力是原因之一”。
对工作的重视程度多大时算是过度？工作与个人生活之间什么样的平衡算是恰当？在一家大型企业中，你在多大程度上愿意放弃CEO这个职位？如果你是一名CEO，你认为自己承担多大的道义责任来平衡员工的工作与生活责任？
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