西南航空公司为了达成班次密集的要求，飞机起降的流传被大幅压缩，西南航空的飞机起降准备的时间，只有其他航空公司的一半到四分之一，也使它有更高的成本效益；为了能够提供最好的客户服务品质，西南航空甚至请经常搭乘的顾客，协助进行人员的甄选，让真的符合顾客期待的人（而不是公司主管的观点或纯以学历来论断），能够进入西南航空服务，这样的方式，也潜移默化地在专业技术人员心目中建立了一个很重要的观念：顾客才是老板。请分析西南航空公司是怎么改造企业的组织能力。

通用电气的“群策群力”在美国企业中，通用电气以鼓励员工高度参与企业运作而著称。韦尔奇在20世纪80年代后期发起了“群策群力”活动，意在集中公司内外，上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子。韦尔奇相信，实际操作者才真正具备提高生产效率的创造力和革新办法。群策群力活动力图创造一种气氛，使任何人在遇到问题的时候，都可以直接同能够解决问题的人对话。一方面，员工能够面对面地向老板提出建议：另一方面，老板则被要求尽可能使员工当场得到答复。群策群力有四个基本目标：建立信赖：让所有级别的GE人都坦率直言，这样企业才能得到员工最好的主意赋予员工权利：实际接触工作的人，通常比他们的顶头上司知道的更多。为了使员工乐于奉献他们的知识和情感，韦尔奇希望赋予他们更多的权利。当然，反过来他们也要相应承担更多的责任。消除不必要的工作：要求更高的生产效率只是推动目标的理由之一，另一个原因是要纾解员工过度的负荷。韦尔奇希望“群策群力”能够向员工展示一些直接、明显的利益，使他们对此活动热衷起来。建立GE新范式：活动的最终目标是定义和培育出崭新的“无界限组织”。该活动最终是要重新定义上司和下属之间的关系，以跨功能的小组取代层级制，把管理者改造成领导者。在一个涡轮厂里，工人咒骂他们使用的铣床，经过群策群力，他们获准改换机器的规格并自行测试新机器，尽管改换费用高达2000万美元。结果是切削钢件的操作时间减少80%，不仅更快地满足了客户额需求，也降低了库存的成本。韦尔奇为此写道：说来真是惭愧，将近八九十年的时间，我们一直支配着设备需求，管理着比我们知道得更多，做的比我们更好地人。”从1981年韦尔奇接管到他退休，通用电气的营业额翻了4倍，公司价值由130亿美元变成5000亿美元。人们很难计算出“群策群力”活动对此做出的贡献。结合案例谈谈如何实现组织创造力的整合与汇聚。

通用电气的“群策群力”在美国企业中，通用电气以鼓励员工高度参与企业运作而著称。韦尔奇在20世纪80年代后期发起了“群策群力”活动，意在集中公司内外，上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子。韦尔奇相信，实际操作者才真正具备提高生产效率的创造力和革新办法。群策群力活动力图创造一种气氛，使任何人在遇到问题的时候，都可以直接同能够解决问题的人对话。一方面，员工能够面对面地向老板提出建议：另一方面，老板则被要求尽可能使员工当场得到答复。群策群力有四个基本目标：建立信赖：让所有级别的GE人都坦率直言，这样企业才能得到员工最好的主意赋予员工权利：实际接触工作的人，通常比他们的顶头上司知道的更多。为了使员工乐于奉献他们的知识和情感，韦尔奇希望赋予他们更多的权利。当然，反过来他们也要相应承担更多的责任。消除不必要的工作：要求更高的生产效率只是推动目标的理由之一，另一个原因是要纾解员工过度的负荷。韦尔奇希望“群策群力”能够向员工展示一些直接、明显的利益，使他们对此活动热衷起来。建立GE新范式：活动的最终目标是定义和培育出崭新的“无界限组织”。该活动最终是要重新定义上司和下属之间的关系，以跨功能的小组取代层级制，把管理者改造成领导者。在一个涡轮厂里，工人咒骂他们使用的铣床，经过群策群力，他们获准改换机器的规格并自行测试新机器，尽管改换费用高达2000万美元。结果是切削钢件的操作时间减少80%，不仅更快地满足了客户额需求，也降低了库存的成本。韦尔奇为此写道：说来真是惭愧，将近八九十年的时间，我们一直支配着设备需求，管理着比我们知道得更多，做的比我们更好地人。”从1981年韦尔奇接管到他退休，通用电气的营业额翻了4倍，公司价值由130亿美元变成5000亿美元。人们很难计算出“群策群力”活动对此做出的贡献。群策群力体现了一个什么样的观点？

什么是创造力？

请简述什么是SWOT分析。