无烟炸药本是美国杜邦公司的拳头产品，但因军用市场的萎缩，销路受阻而生意清淡。如何度过危机？摆在董事们面前的道路有两条，要么推出新产品，要么提高劳动效率，否则难以扭转局面。
杜邦公司的董事们懂得，这两者是相辅相成的，即使研制出新产品，假如员工没有积极性，也不能保证新产品及时成批投产，或投产后也不能确保产品质量，结果同样将使企业陷入困境。
董事们在实践中摸索出一条实施企业内部管理的规律，即要调动员工积极性，就得关心员工，他们将这称之为纵线；而将提高新产品的研制速度称之为横线。纵横交叉，构成“方格管理”。
那么，企业应怎样构成并实施“方格管理”呢？公司董事博尔顿从深入群众并经常参加企业员工的社交活动中找到了答案。这个答案是正确处理好企业内部的重要人际关系。他认为：
——必须下大力气去换取下级自觉服从上级的筹码。他发现有些部门的经理，在下达生产任务时，强调的是服从，失去了民主商议的态度，结果一些员工伪装服从。屈服于权威的结果是精力涣散、上班走神、完成工作质量下降、延误工作时间。在博尔顿看来，这些弊端应在领导者与被领导者之间产生冲突之前就消除。作为下级服从上级的交换筹码，是让下级得到高工资。如果下级不想失去优厚的待遇，就会主动完成指令性的工作。
——要让下级明白自身在企业中的位置，即在一部运转的机器中，明确个人的职责、程序，每个人必须在达到自己的管理目标中自觉积极地去扫除各种障碍，争取以较快的时间获得劳动成果。
——上级下达指令时，如果遇到下级不理解或者抵触情绪时应该以“小型座谈会”的形式进行双向沟通。这种沟通不过是完成目标管理的润滑剂，上下级之间也许一时间很难谁说服谁，但是彼此暂时性妥协却能换来工作速度和理想效益，即所谓“磨刀不误砍柴工”。
——要奖励提合理化建议的员工。员工的合理化建议能够避免重复工作和呆滞操纵机器，同时可以降低生产成本，提高劳动效率。
杜邦公司的“方格管理”，有效地调整了企业内部的人际关系，成为企业提高效益的动力。公司上下很快形成一股强劲凝聚力，企业也不再是单一生产炸药产品的厂家。研究化学材料的大型研究中心落成后，公司的生产与科研同时沿用“方格管理”。员工工作的高效率再一次充分显示出这套管理方法的妙处。

杜邦公司的“方格管理”对我们进行企业内部管理有什么启示？

设备部经理王威吩咐领班刘江带一班人马去安装一套新的燃气系统，而这套系统却出现渗漏，王威的上司认为，王威必须对此负责，哪怕系统安装的时候王威正出差在外。同样，王威会认为刘江必须对此负责，哪怕刘江从来不拿工具干活。作为管理人员，王威与刘江为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？