问答题

【案例分析题】

曾被誉为中国“国企改革一面红旗”的郑州百文股份有限公司(简称“郑百文”)在中国证券行业经历了两次“声名大噪”:第一次是作为国企的“先进典型”隆重上市,第二次是作为“世界上最烂的垃圾股”而差点成为中国首家破产的上市企业。
郑百文的前身是一个国有百货文化用品批发站。郑百文曾经自称:1986到1996年的10年间,它的销售收入增长45倍,1996年实现年销售收入41亿元人民币(约8亿5400万新元),1997年它主营业务规模和资产收益率等指标在深圳和上海上市的所有商业公司中都排序第一,进入了中国国内上市企业100强。
郑百文上市后红极一时,成为当地企业界耀眼的改革新星和率先建立现代企业制度的典型。各级领导频频造访,各种荣誉纷至沓来。河南省有关部门把它定为全省商业企业学习的榜样。公司领导也相继获得全国劳动模范、全国优秀企业家等一系列殊荣。
然而,在被推举为改革典型的第二年,郑百文就在中国股市创下每股净亏2.54元人民币(约5角2分新元)的最高纪录,而上一年它还宣称每股盈利0.448元人民币。1999年,郑百文一年亏掉人民币9.8亿元,再创上海和深圳股市亏损之最。
郑百文事件的主要原因在于内部控制不完善。主要表现在:
1.控制环境失败:治理结构极不完善(第一大股东放弃监督权)、管理理念混乱(重经营、轻管理;重资本经营,轻风险防范)、经营方针失误(大生产、大市场、大流通)、决策随意(投资参股郑州中意鞋业公司,建设分公司)、业绩评价与激励政策不当(重销售轻回款)。
2.风险意识薄弱:盲目扩张(收购郑州灯泡厂、兼并郑州化工厂)、信用销售(郑百文、长虹、建行三角信用关系)。
3.内部监督虚无:没有内部审计、独立董事没有发挥作用。
4.信息系统失真:会计处理不规范(比如1998年CPA审计报告称其家电分公司会计核算方法具有较大随意性)、账目混乱(1998、1999年被CPA拒绝出具审计意见)、造假账(2001年虚增利润1908万元)。

试从内部控制的角度,论述郑百文事件给了我们哪些启示?应该从哪些方面加强企业的内部控制?

答案: 从以上案例我们可以得到以下启示:
1.内部控制无处不在;
2.内部控制对企业的生存、发展与获利至关重...
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问答题

【案例分析题】

2001年12月2日,世界上最大的天然气和能源批发交易商、资产规模达498亿美元的美国安然公司(Enron Corp.)突然向美国纽约破产法院申请破产保护,该案成为美国历史上最大的一宗破产案。这样一个能源巨人竟然在一夜之间轰然倒塌,在美国朝野引起极大震动,其原因及影响更为令人深思。
安然公司成立于1985年,其前身是休斯敦天然气公司(Houston Natural Gas)。20世纪80年代末之前,作为一家区域性天然气管道经营商,其主业是维护和操作横跨北美的天然气与石油输送管网络。
80年代末,随着美国政府对能源市场管制的解除,在价格波动给人们创造能源交易商机的同时,也增加了许多能源消费商对控制能源价格风险的需求,这两种因素成为能源期货与期权交易勃兴的契机。安然公司成功地抓住了这个机遇,随之转型为类似于美林、高盛那样的专门从事交易的公司,差别仅限于产品的不同。另外,安然公司创造性地"运用"了金融衍生工具,使本来不能流动或流动性很差的资产或能源商品"流通"起来。在短短的十几年里,通过企业转型以及成功地引入金融衍生工具,安然从一家名不见经传的天然气、石油传输公司发展成为"全球最大的能源公司"。
20世纪90年代初期,安然在电力交易市场上的成功,使其野心越来越大,随后开始在国际电力市场上进行更大的冒险,并在欧洲、印度和拉丁美洲扩展电力能源业务。但是,安然公司在建造和经营电站方面并不出色,在国际电力市场上的投资(特别是在印度的投资)几乎全面失败。
与此同时,安然公司却快速地扩大了非能源业务,宽频通讯领域曾是安然公司最受赞誉的非能源业务。安然公司为其宽频通讯项目投入了巨资,随着新经济的破灭,安然公司在这个项目上的亏损高达4亿美元以上。关联企业从事金融对冲交易--做空美国国债市场、做多国际石油期货是导致安然破产最直接的原因。由于市场不遂人愿,自2001年开始,美国国债市场不降反升,而石油价格不升反降,安然的关联公司因此损失了10亿美元,这对其构成了致命一击。
由于投资接连出现失误,安然公司的利润下降了很多。为了稳定股价和达到华尔街对其的赢利预期,安然公司开始通过关联交易做手脚,2001年的第二季度安然公司以高出市场3-5亿的价格将其北美公司的三个发电厂卖给关联公司Allegheny能源公司,此项利润被加入能源交易业务利润中。这些关联交易在华尔街和投资界引起了很大争议,市场对其财务报表的真实性产生了怀疑。

结合以上材料,试述安然公司内部控制存在哪些问题?我们应采取哪些措施?

答案: 安然公司内部控制存在问题:
1.管理层激励缺乏约束,过度利用金融创新工具而没有进行风险评估与风险应对。
问答题

【案例分析题】

1989年8月,在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴,用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部,并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告,将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天,史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬,史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后,M-6401的销售额一举突破百万大关,从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月,珠海巨人新技术公司注册成立,公司共15人,注册资金200万元,史玉柱任总经理。8月,史玉柱投资80万元,组织10多个专家开发出M-6401汉卡上市。11月,公司员工增加到30人,M-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首,获纯利达1000万元。1992年7月,巨人公司实行战略转移,将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月,巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司,注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁,公司员工发展到100人。12月底,巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套,销售产值共1.6亿元,实现纯利3500万元,年发展速度达500%。
1993年1月,巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司,员工增至190人。12月,巨人集团发展到290人,在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年,巨人实现销售额3亿元,利税4600万元,成为中国极具实力的计算机企业。
由于国际电脑公司的进入,电脑业于1993年步入低谷,巨人集团也受到重创。1993、1994年,全国兴起房地产和生物保健品热,为寻找新的产业支柱,巨人集团开始迈向多元化经营之路--计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下,巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷,拟建的巨人科技大厦设计一变再变,楼层节节拔高,从最初的18层一直涨到70层,投资也从2亿元涨到12亿元,1994年2月破土动工,气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说,单凭巨人集团的实力,根本无法承受这项浩大的工程。

分析集团存在的问题,并提出对策。

答案: COSO报告整体框架的内部控制五要素是控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。
研究巨人集团衰败案例的...
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