问答题X 纠错
(1)业务外包,是指企业利用专业化分工优势,将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或其他经济组织(以下简称"承包方")完成的经营行为。企业的业务外包需关注的主要风险包括:①外包范围和价格确定不合理,承包方选择不当,可能导致企业遭受损失。②业务外包监控不严,服务质量低劣,可能导致企业难以发挥业务外包的优势。③业务外包存在商业贿赂等舞弊行为,可能导致企业相关人员涉案。在业务外包实施过程中可以采取的措施包括:①企业应当加强业务外包实施的管理,严格按照业务外包制度、工作流程和相关要求,组织开展业务外包,并采取有效的控制措施,确保承包方严格履行业务外包合同。②企业应当做好与承包方的对接工作,加强与承包方的沟通与协调,及时搜集相关信息,发现和解决外包业务日常管理中存在的问题。③企业应当根据国家统一的会计准则制度,加强对外包业务的核算与监督,做好业务外包费用结算工作。④企业应当对承包方的履约能力进行持续评估,有确凿证据表明承包方存在重大违约行为,导致业务外包合同无法履行的,应当及时终止合同。⑤业务外包合同执行完成后需要验收的,企业应当组织相关部门或人员对完成的业务外包合同进行验收,出具验收证明。(2)产业风险是指在特定产业中与经营相关的风险。在考虑企业可能面对的产业风险时,以下几个因素是非常关键的:①产业(产品)生命周期阶段。产业会经历导入期、成长期、成熟期及最后的衰退期。处于不同时期的产业具有不同的产业风险。太平山机场的客货运量及航空联系紧密度不断提升,从1994年的年客运量3000万人次及年货运量180万吨,每天500架次飞机升降及联系100个城市,分别激增到去年的6000万人次及400万吨,900架次及180个城市。再加上未来20年往来A国的客货运输需求将随着经济的持续发展而不断增加,B省客货运输需求的增长快于全国平均水平,这都表明太平山机场正处于成长期,相对而言产业风险较低。②产业波动性。波动性是与变化相关的一个指标。波动性产业是指供需迅速变化,充满上下起伏的产业。波动性产业会涉及较大的不确定性,使计划和决策变得更难。航空运输业是与经济发展密切联系的产业,因此属于波动性较大的产业。但由于A国是亚洲经济发展最快的国家,A国的B省在过去30年间经济快速发展,是全国最多元化和发展最快速的地区之一,亦是一个制造业中心和最富裕的地区,从波动性角度表明太平山机场产业风险也较低。③产业集中程度。在产业集中度高的产业,在位企业具有竞争优势,特别是在受政府保护的垄断产业中,某些国家公用事业公司或国家政府所管理的公司面临很小的竞争压力和风险,而在这样的产业中,新进入者就面临着很高的进入障碍和风险。B省内现有6个机场(含太平山机场),其他城市达到可以兴建机场规模的可能性小,容量明显不足以满足10年后的中期航空服务需求,这表明从集中程度来讲,竞争相对不激烈,产业风险也较低。综合考虑上述三个因素,太平山机场的产业风险相对较低。(3)风险管理工具共有七种:风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制。在实施中,企业要注意策略性工具使用的技术、选择合适的手段。风险承担亦称风险保留、风险自留。是指企业对所面临的风险采取接受的态度,从而承担风险带来的后果。风险规避是指企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境,避免成为风险的所有人。风险转移是指企业通过合同将风险转移到第三方,企业对转移后的风险不再拥有所有权。转移风险不会降低其可能的严重程度,只是从一方移除后转移到另一方。风险转换指企业通过战略调整等手段将企业面临的风险转换成另个风险。风险对冲是指采取各种手段,引入多个风险因素或承担多个风险,使得这些风险能够互相对冲,也就是,使这些风险的影响互相抵销。风险补偿是指企业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿。风险控制是指控制风险事件发生的动因、环境、条件等,来达到减轻风险事件发生时的损失或降低风险事件发生的概率的目的。(4)在一个产业中,五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。这五力分别是:①潜在进入者的威胁;②供应商的议价能力;③购买商的议价能力;④替代品的替代威胁;⑤产业内现有企业的竞争。除供应商、购买商讨价还价能力以外,还有三种。第一种力量称为潜在进入者的威胁。潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润:第一,进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务;第二,进入者减少了市场集中,从而激发现有企业间的竞争,减少价格成本差。第二种力量称为替代品的替代威胁。产品替代有两类,一类是直接产品替代,另一类是间接产品替代。老产品能否被新产品替代,或者反过来说,新产品能否替代老产品,主要取决于两种产品的性能-价格比的比较。如果新产品的性能价格比高于老产品,新产品对老产品的替代就具有必然性,如果新产品的性能-价格比一时还低于老产品的性能-价格比。那么,新产品还不具备足够的实力与老产品竞争。替代品之间的竞争规律是:价值高的产品获得竞争优势。第三种力量称为产业内现有企业的竞争。产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。产业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争,这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。根据案例材料可以分析太平山机场在其行业中的竞争优势如下:第一、同业竞争不激烈,但未来压力加大。根据案例材料知道,未来20年往来A国的客货运输需求将随着经济的持续发展而不断增加;B省是太平山机场的腹地市场,也是全国最多元化和发展最快速的地区之一,亦是一个制造业中心和最富裕的地区,其客货运输需求的增长快于全国平均水平,B省内6个机场(含太平山机场)的容量明显不足以满足10年后的中期航空服务需求,表明市场增长率较高,同业竞争程度较低。但案例材料也表明,省内其他机场已拟定了提高客货运量的计划,拟将跑道数量由目前的两条增加到第3至5条,这给太平山机场未来的发展带来了竞争压力。第二、潜在进入者的威胁较低。除现已建有机场的6个城市外,B省其他城市达到可以兴建机场规模的可能性小,表明潜在的新进入者的威胁较低。第三、替代品的替代威胁较大。新一代的铁路运输系统可将当前铁路旅程时间缩短三分之一,全国省际直通铁路网在5年内大致形成,并于10年内全面覆盖各主要城市,表明替代品的威胁较大。根据案例资料和以上分析可以知道,太平山机场目前处理了B省所有机场的70%国际客运量及80%的国际货运量,起着举足轻重的作用。随着市场增长速度加快,同业竞争并不激烈,企业未来发展前景看好。但由于省内其他机场已拟定了提高客货运量的计划,这给太平山机场未来发展带来了压力。此外,由于铁路建设的加快,替代品的威胁也给太平山机场带来了市场压力,会对其未来的盈利造成不利影响。B省其他城市达到可以兴建机场规模的可能性小,潜在的新进入者的威胁较低。综合以上分析可以判断,太平山机场目前经营状况比较稳定,能够满足经营需要。但同时面对市场的发展机会和未来行业竞争压力以及替代品的压力,一方面要抓住机会,另一方面要应对竞争压力,因此建设第三条跑道是一个必要的选择。(5)稳定战略。根据案例材料可知,前董事长已经临近退休,多年以来比较保守稳健地经营太平山机场,不作重大投资,亦取得了较好的成果,因此判断属于稳定战略。该战略目前已经不适应太平山机场在未来10年至20年的经营要求。根据案例材料可以知道,由于未来20年交通运输需求量与日俱增,B省内6个机场(含太平山机场)的容量明显不足以满足10年后的中期航空服务需求(表明市场在增长),且省内不少机场都拟订了提高客货运量的措施(同业竞争压力加大),加之政府大力推动铁路的发展(替代品的威胁明显),在此种环境下,继续维持原有稳定战略,一方面不能很好地抓住市场增长的机会,另一方面还将会增大机场的经营风险,因此该战略已不符合太平山机场在未来10年至20年的经营要求。林华向董事会提出的建议:①兴建第三条跑道:属于发展战略,是密集型战略中的市场渗透。太平山机场在原有跑道的基础上兴建第三条跑道,推出的服务还是原来的服务,面向的市场还是原来的市场,因此属于市场渗透。②入股葛咸机场:属于发展战略,是发展战略中的横向一体化。太平山机场与葛成机场同属一类企业,太平山机场购入葛咸机场的20%股权,成为其战略投资者,属于横向一体化。③建造及营运铁路枢纽站:属于发展战略,是发展战略中的相关多元化。太平山机场经营的是航空运输业务,争取建造及营运铁路枢纽站则属于铁路运输业务,因此判断属于多元化。由于两大业务都属于运输业务,存在相关性,因此属于相关多元化。
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W公司有三个事业部,分别从事电视、冰箱、洗衣机三类家电产品的生产和销售,这些产品的有关市场数据如表1所示。在电视、冰箱、洗衣机三类产品市场上,W公司的最大竞争对手分别是乙公司、丙公司和丁公司。
注:市场增长率以10%作为增长高、低的界限,相对市场占有率以1.0作为高低两个区域的界限。
为了进一步研究三个事业部的发展情况,W公司对三个事业部的相关指标进行了测算,结果如表2所示。
要求:
(1)根据表1的数据,用波士顿矩阵分析W公司的电视、冰箱、洗衣机三类产品分别属于何种业务?
(2)根据表1的数据,针对这三种业务,W公司应分别采用什么对策?
(3)根据表2的资料,说明三个事业部价值创造L现金余缺情况;
(4)指出三个事业部处于财务战略矩阵的哪个象限,简要说明有关的财务战略计划。
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综合题:资料一:D牌啤酒成功地在中国两部一个拥有200万人口的A市经营多年,不仅存该市取得了90%以上市场占有率的绝对垄断,而且在全省的市场占有率也达到了70%以上,成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。但是D牌啤酒作为一个老的国有企业在营销人才和方法上都存在一定的问题;公司多年来产销的啤酒种类变化很小。然而,在2008年上半年距离A市很近的原规模很小的乙牌啤酒公司引入了境外投资者,之后立刻花近亿元的资金搞技改,还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量,并投入巨额资金进行广告和促销,迅速抢占了D牌啤酒的部分市场。
资料二:面对竞争,D牌啤酒在检讨失利的同时,决定作两个方面的调整:(1)通过开发新的啤酒品种存省内与乙牌啤酒公司进行竞争;
(2)利用公司闲置的现金收购甲饮料公司,甲饮料公司成立时间不是很久,拥有很好的销售渠道和产品,公司原有投资者出现财务困难急需转让公司,D牌啤酒通过协商购买了甲饮料公司的全部股权。D牌啤酒收购甲饮料公司后利用该饮料公司的销售渠道很好地拓宽了其啤酒的销售渠道,在竞争中打败了乙牌啤酒公司,最终乙牌啤酒因前期投入资金过大,经营难以维系而宣告破产。资料三:D牌啤酒收购甲饮料公司一年后,根据公司财务部门的统计,公司饮料业务的投资报酬率要远高于资金成本,销售增长率也超过了可持续增长率。公司估计销售增长率超过可持续增长率的状况会在比较长的时间内存在。
要求:(1)根据D牌啤酒公司与甲饮料公司所处的产业,指出该并购属于何种并购形式;
(2)根据资料,运用SWOT分析法,分析D牌啤酒公司面临的外部环境和内部环境;
(3)根据资料二,分析D牌啤酒采用的具体总体战略有哪些?
(4)根据资料三,确定该公司饮料业务价值创造和现金余缺状况,并分析该企业应采用的财务战略。
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综合题:资料一:摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%。10多年前,摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表,享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便开创一个新的工业领域,有的10年还开创两个。成立80年来,发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手。但是这样一家有着显赫历史的企业,在2003年手机品牌竞争力排名中排在第一位,2004年被诺基亚超过排在了第二位,而到了2005年,则又被三星超过,排到了第三位。
资料二:摩托罗拉没有考虑手机的细分发展,3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位,正是依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了102%,手机发货量增长40%,摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏,更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而,摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示,2005年以前是明星机型的天下,一款明星手机平均可以畅销2~3年,而过了2005年,手机市场已成了细分市场的天下,手机产业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分,而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场,2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型,而其竞争对手三星推出了54款机型,诺基亚也有37款。
资料三:手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下,需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面,苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能、特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望,但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场哪些列出来的一目了然的参数中,摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后,摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系,甚至是K系就再也抹不去V3的影子,尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典,但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用,也会引起消费者的视觉疲劳,甚至产生抵触情绪,尤其是对于哪些经常更换手机的用户。
资料四:摩托罗拉是一家技术主导型的公司,工程师文化非常浓厚,这种公司通常以自我为中心,唯“技术论”,从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息,但在技术导向型的企业文化里,消费者的需求很难被研发部门真正倾听,研发部门更愿意花费大量精力在哪些复杂系统的开发上,从而导致研发与市场需求的脱节。另外,摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定,还使得上游的元器件采购成本一直降不下来,摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台,平台之间大多不通用,这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言,同时运营好系统设备和手机终端两块业务,似乎是一项“不可能完成的任务”。摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说:“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’,外界环境的变化如此迅捷,用户的需求越来越苛刻,现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”
要求:(1)简述产品开发战略的适官情形以及实施该战略的主要原因:
(2)简述企业文化的类型;
(3)简述横向分工组织结构的基本类型;
(4)摩托罗拉应该采用何种横向分工组织结构以及该结构的特点;
(5)简述战略的稳定性与文化适应性匹配的4种类型,并简要分析摩托罗拉应该选择哪种匹配方式以及应该采取的行动;
(6)简述组织的战略类型,并简要分析摩托罗拉的组织的战略类型及其形成原因。
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甲公司属于国有控股公司,最高权力机构是股东大会,决策机构是董事会,在董事会下设立战略委员会、审汁委员会和预算委员会,监督机构是监事会,执行机构是经理层,同时还设立了各职能部门。其内部控制及业务活动情况如下:(1)材料采购由供应部经理审批、专门采购员实施,各项费用由总经理签字报销。某日,采购员在采购时发现当地主要媒体宣传另一公司A产品正在开展促销活动,称其为高科技产品,可以替代本企业主要原料并能够节约成本30%,促销时间仅有两天。采购员认为时间过于紧张,来不及请示供应部经理,因此直接电告企业总经理,总经理决定采购100吨,价税合计100万元。采购员当即采购并由仓库验收入库,经总经理签字后办理了货款支付手续。后来生产车间反映,该批材料不适应生产要求,只能折价处理,造成损失30万元。总经理指示调整成本预算,将30万元损失记入正常材料耗费。
(2)办理销售、发货、收款三项业务的部门分别设立。同时考虑到销售部门比较熟悉客户情况,也便于销售部进行业务谈判,确定授权销售部兼任客户信用管理机构。对大额销售业务,销售部可自主定价、签署销售合同。为逃避银行对公司资金流动的监控,企业在销售业务中尽可能利用各种机会由业务员向客户收取现金,然后交财务部存放在专门的账户上。某月销售业务员甲联系到一个大客户,完成了300万元的销售任务,并将款项交财务部入账。次月,该业务员谎称对方要求退货,并自行从其他企业低价购入同类商品要求仓储部门验收入库,仓储部门发现商品商标都丢失,但未进行进一步查验,直接办理了各项手续(但没有出具质检报告)。财务部将退货款项转入业务员提供的银行账号。
(3)为了提高分公司的积极性,公司决定授予分公司自主决定是否对外提供担保业务、是否对外投融资的权力。
(4)甲公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序编制年度全面预算。甲公司的各个部门编制本部门预算,由财务部组织编制、平衡预算草案,经理会负责审核全面预算草案,报董事会批准后由财务部下达执行。
(5)战略委员会负责制定公司发展战略方案,经理会从全局性、长期性和可行性等维度严格审议战略委员会提交的发展战略方案,之后再报经董事会批准实施。要求:分析该公司内部控制治理方面存在哪些问题,并简要说明理由。
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