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自提进货是指在供应商的仓库里交货,交货以后的进货过程全由采购者独家负责管理的进货方式。其管理环节包括:
(1)货物清点环节管理货物的品种、规格、数量、质量全要把好关,检验的工作量很大,不可疏忽。一旦疏忽,没有当面查清,离开以后供应商可以不负任何责任,造成的损失就全归采购者承担。
(2)包装、装卸、搬运上车等环节管理这些活动原则上都是由采购者负责,但是可以争取供应商协助。这一个环节不但要花费费用,而且包装方式、包装质量、装卸搬运方式、装卸搬运质量的好坏,不仅直接影响货品安全和货品损坏的程度,还直接影响下一个运输环节的安全和运输质量的好坏。
(3)运输环节管理运输环节管理主要包括以下内容:
①运输方式选择:运输方式按交通工具设施分有公路、铁路、水路、航空、管道、联运等方式。自提一般用汽车运输或船运。汽车运输要注意选好车辆司机。车辆的载重量,技术条件等都要符合装运要求。选择运输方式要注意满足运输时间和运输安全的要求条件。
②中转方式:自提最好选择门到门的直达运输,避免中转。
③运输路经:要注意选择最短路经,节省运费、节约时间。
④运输时间:运输方式的选择要满足运输时间的要求;在运输途中,要注意时间控制。
⑤运输安全:运输安全是运输环节选择要考虑的首要问题,而且要始终贯穿在整个运输过程。要注意交通安全、货物安全、人员安全等问题。
(4)中转环节的管理包括不同运输方式之间的转接、不同运输路段的转接。这一环节要注意的问题很多,例如货物清点、装卸搬运方式选择、装卸搬运安全等。
(5)验收入库环节的管理即货物最后运输到达自己的仓库时进行的验收入库的管理。验收入库是货品更严格的数量清点和质量检验,是进货环节的结束和保管环节的开始,所以存在一个进货员和保管员之间的交接和责任划分的问题。
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哈尔·沃金斯是圣安医院的采购主任。2008年2月底的时候,他就准备为一次性外科手术巾选定一家供应商。圣安医院的两个供应商都认为这份合同会落在他们手中,而哈尔也不知道应该如何处理。圣安医院圣安医院是一家国办的教学医院,拥有24间手术室和910张病床。在过去十年中,同大多数医院一样,圣安医院也大幅度地削减了预算,并且仍有较大的财务压力。为了对财务成本加以控制,医院限制并制定了外科医生每年的手术预算,用以支付人员工资以及设备和医疗用品的费用。这项政策极大地引起了医生们对成本的关注,因为一旦预算用完后,他们就无法再进行手术,因此也就不会赚到任何佣金。采购采购部门共有15人,职责是购买医院所有的医疗和非医疗用品。采购部的主任哈尔·沃金斯受雇于2007年8月。每年手术用的医疗用品价值达150万美元,其中大约价值80万美元的用品从泰勒医疗用品公司采购,50万美元的用品从阿尔法产品公司采购,其余的用品由另外两家医疗产品供应商提供。在选择医疗用品时,圣安医院依据两种评价:有关医护人员的临床评价以及采购部门的财务评价。从传统上说,临床评价在采购决策中起主要作用。如果医生想要某种产品,采购部门就订购这种产品。在这种体制下,医院分别从大量供应商中采购相对很少的数量。但是现在,由于预算紧缩,情况发生了变化,圣安医院已经使用了《主要供应商协议》。与阿尔法公司的协议两个月前到期,并且已经进行了重新谈判;与泰勒公司的则又续签四年。在这些协议的规定条款下,在购买协议中规定的产品时,供货商将提供1.5%~2%的数量折扣;而作为交换条件,供应商享有这些产品的优先或独家供货权。由于订货是靠数量来获取折扣的。采购部门不得不说服医生们使用协议中规定的产品,而不是像以前那样使用他们所选择的产品。采购部门实现这一做法是通过将折扣的金额返还到医生的手术预算中,这样,医生可以把这些钱用在其他方面(人员工资除外)。
一次性手术巾手术巾是在手术中用来遮盖病人的。它是很大的一块布。在某些地方剪掉一小块(切口),以便在那里进行某种外科手术。过去,圣安医院一直使用重复可用的麻布巾,但现在觉得换用最近新开发的一次性手术巾可能会节约成本。尽管财务分析对一次性手术巾很有利,但最终决定前还必须进行临床评价,圣安医院决定对阿尔法产品公司的一次性手术巾进行试验。临床评价也对此给予肯定,所以圣安医院决定转用一次性手术巾。这时,医院通过市场招标来决定哪个公司能获得这份价值40万美元的合同。虽然圣安医院在选择阿尔法公司的手术巾做试验产品时,并没有明确表示会从它们那里进货,但阿尔法公司还是对圣安医院公开招标的做法很不满意。他们认为,既然他们的产品在临床评价中效果满意,他们就应该得到这份合同。当哈尔·沃金斯六个月前就任采购经理时,招标已经过去两个月仍然没有确定谁中标。他的第一个任务就是检查一次性手术巾的物料,审查《主要供货商协议》,并且评价投标公司。哈尔发现泰勒公司的投标价比较低,并且觉得他们的产品临床上也可以接受,所以应该被选中。2007年10月,他征得手术部门主管人员的同意,从12月1日起,对泰勒公司的产品进行为期三个月的试用。对泰勒公司产品的评价喜忧参半,它满足了手术巾的最基本的要求,能够盖住病人而且切口的位置也比较合适。可是护理人员更愿意用阿尔法公司的产品。他们觉得阿尔法公司的产品更容易展开。而且他们认为泰勒公司的产品切口处经常破裂,从而使无菌区域受到损害,所以他们经常扔掉这种手术巾。2008年2月27日,哈尔接到了阿尔法公司新修改的《主要供货商协议》的最后条款。出乎他意料的是,阿尔法公司的折扣已经做了很大的让步。在新的条款下,阿尔法公司对一次性手术巾合同的投标价格尽管仍然比泰勒公司高出5%,但它看起来却更有竞争力。哈尔的困境哈尔不知道该怎样做。在这个阶段出现这条新信息,他感到很难做出决策。在原来投标的基础上,尽管医护人员偏爱阿尔法公司的产品,但泰勒公司显然会获胜,因为价格的差别实在太大。而且,泰勒公司已经知道试用的结果,由于其产品能以低得多的价格满足要求的规格,所以他们期望得到这份合同。另一方面,由于阿尔法公司已经提出了新的《主要供货商协议》,因此,也更有能力在这一产品上同泰勒公司竞争。哈尔知道,医护人员希望选用他们偏爱的产品,这确实是一个很大的压力。哈尔就任采购部主任已经六个月了。他上任时没解决的大多数问题,现在都已经解决。哈尔迫切希望这个问题也能得到解决,他知道,阿尔法和泰勒公司都期待着很快从他这里听到好消息。请分析下列问题:
(1)尽管哈尔为难,但是圣安医院好像获得了好处,如何看待这件事情?
(2)试分析供应商的选择方法,并回答本案例中采用了哪种供应商选择方法?
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哈尔·沃金斯是圣安医院的采购主任。2008年2月底的时候,他就准备为一次性外科手术巾选定一家供应商。圣安医院的两个供应商都认为这份合同会落在他们手中,而哈尔也不知道应该如何处理。圣安医院圣安医院是一家国办的教学医院,拥有24间手术室和910张病床。在过去十年中,同大多数医院一样,圣安医院也大幅度地削减了预算,并且仍有较大的财务压力。为了对财务成本加以控制,医院限制并制定了外科医生每年的手术预算,用以支付人员工资以及设备和医疗用品的费用。这项政策极大地引起了医生们对成本的关注,因为一旦预算用完后,他们就无法再进行手术,因此也就不会赚到任何佣金。采购采购部门共有15人,职责是购买医院所有的医疗和非医疗用品。采购部的主任哈尔·沃金斯受雇于2007年8月。每年手术用的医疗用品价值达150万美元,其中大约价值80万美元的用品从泰勒医疗用品公司采购,50万美元的用品从阿尔法产品公司采购,其余的用品由另外两家医疗产品供应商提供。在选择医疗用品时,圣安医院依据两种评价:有关医护人员的临床评价以及采购部门的财务评价。从传统上说,临床评价在采购决策中起主要作用。如果医生想要某种产品,采购部门就订购这种产品。在这种体制下,医院分别从大量供应商中采购相对很少的数量。但是现在,由于预算紧缩,情况发生了变化,圣安医院已经使用了《主要供应商协议》。与阿尔法公司的协议两个月前到期,并且已经进行了重新谈判;与泰勒公司的则又续签四年。在这些协议的规定条款下,在购买协议中规定的产品时,供货商将提供1.5%~2%的数量折扣;而作为交换条件,供应商享有这些产品的优先或独家供货权。由于订货是靠数量来获取折扣的。采购部门不得不说服医生们使用协议中规定的产品,而不是像以前那样使用他们所选择的产品。采购部门实现这一做法是通过将折扣的金额返还到医生的手术预算中,这样,医生可以把这些钱用在其他方面(人员工资除外)。
一次性手术巾手术巾是在手术中用来遮盖病人的。它是很大的一块布。在某些地方剪掉一小块(切口),以便在那里进行某种外科手术。过去,圣安医院一直使用重复可用的麻布巾,但现在觉得换用最近新开发的一次性手术巾可能会节约成本。尽管财务分析对一次性手术巾很有利,但最终决定前还必须进行临床评价,圣安医院决定对阿尔法产品公司的一次性手术巾进行试验。临床评价也对此给予肯定,所以圣安医院决定转用一次性手术巾。这时,医院通过市场招标来决定哪个公司能获得这份价值40万美元的合同。虽然圣安医院在选择阿尔法公司的手术巾做试验产品时,并没有明确表示会从它们那里进货,但阿尔法公司还是对圣安医院公开招标的做法很不满意。他们认为,既然他们的产品在临床评价中效果满意,他们就应该得到这份合同。当哈尔·沃金斯六个月前就任采购经理时,招标已经过去两个月仍然没有确定谁中标。他的第一个任务就是检查一次性手术巾的物料,审查《主要供货商协议》,并且评价投标公司。哈尔发现泰勒公司的投标价比较低,并且觉得他们的产品临床上也可以接受,所以应该被选中。2007年10月,他征得手术部门主管人员的同意,从12月1日起,对泰勒公司的产品进行为期三个月的试用。对泰勒公司产品的评价喜忧参半,它满足了手术巾的最基本的要求,能够盖住病人而且切口的位置也比较合适。可是护理人员更愿意用阿尔法公司的产品。他们觉得阿尔法公司的产品更容易展开。而且他们认为泰勒公司的产品切口处经常破裂,从而使无菌区域受到损害,所以他们经常扔掉这种手术巾。2008年2月27日,哈尔接到了阿尔法公司新修改的《主要供货商协议》的最后条款。出乎他意料的是,阿尔法公司的折扣已经做了很大的让步。在新的条款下,阿尔法公司对一次性手术巾合同的投标价格尽管仍然比泰勒公司高出5%,但它看起来却更有竞争力。哈尔的困境哈尔不知道该怎样做。在这个阶段出现这条新信息,他感到很难做出决策。在原来投标的基础上,尽管医护人员偏爱阿尔法公司的产品,但泰勒公司显然会获胜,因为价格的差别实在太大。而且,泰勒公司已经知道试用的结果,由于其产品能以低得多的价格满足要求的规格,所以他们期望得到这份合同。另一方面,由于阿尔法公司已经提出了新的《主要供货商协议》,因此,也更有能力在这一产品上同泰勒公司竞争。哈尔知道,医护人员希望选用他们偏爱的产品,这确实是一个很大的压力。哈尔就任采购部主任已经六个月了。他上任时没解决的大多数问题,现在都已经解决。哈尔迫切希望这个问题也能得到解决,他知道,阿尔法和泰勒公司都期待着很快从他这里听到好消息。请分析下列问题:
(1)为什么两个供应商都认为他们应该得到这份合同?采购管理有何要改进的地方?
(2)当前应如何处理这个问题,主要理由是什么,主要应对措施是什么?