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天津药业集团是我国制药业的骨干企业,长年保持着较好的经济效益。20世纪80年代后,随着改革开放步伐加快,跨国公司凭借其质优价廉的产品和规模经济优势,大举进入中国市场,天津药业集团的主导产品地塞米松二次被迫停产。以师春生总经理为首的新领导班子上任后,通过实施以培育核心能力为基础的竞争战略,不仅将国外产品挤出了中国市场,而且走出了国门,占领了40%的全球市场,在当前这场经济的“世界大战”中取得了辉煌的战果。天药集团1999年出口创汇近3000万美元,连年实现跨越式发展,并荣获了2001年国家级企业管理创新成果特等奖。
天药集团认为,竞争靠的是企业自身的能力,能力表现于企业各个方面;在不同的发展阶段,找准自己的核心能力,不断培育、巩固和发展。对赢得市场竞争至关重要。企业的能力大致可以分成三个层次:第一个层次是企业能力的表层,主要表现为价格、质量、交货期、销售收入、市场占有率等一系列衡量企业竞争力大小的具体指标;第二个层次是决定上述竞争力指标的原因,是企业竞争力优势来源之所在,主要表现在开发新工艺、新技术、新产品、新材料,以及在此基础上形成的规模生产能力;第三个层次是企业竞争力的土壤和源泉,决定着企业竞争力的持久性,是战胜强大竞争对手的最根本原因,即培育和造就一支高素质的科研开发队伍和管理队伍,建立一个灵活高效的创新组织体系以及迎接挑战、激励创新、奋发向上的企业文化。在培养造就高素质的人才队伍方面,天药集团的主要做法是:高薪聘才、环境引才、岗位育才、大胆用才、重奖英才;实施“借鸡下蛋”的发展战略,借助科研院所、高等院校的科研力量建立产、学、研合作关系,组建高层次的企业顾问团。在与政府关系方面,天药集团的主要做法是:把为国争光,为民族工业争光作为迎接跨国公司挑战的精神支柱,以爱国主义精神激励广大职工发愤图强。
在以资本运营为手段迅速扩大规模、占领市场方面,天药集团的主要做法是:确保技术创新资金投入,提高资金使用效益;“借锅煮饭”,委托近30家企业加工其产品;以控股资产为纽带,把上下游企业结合在一起,实现了由“原料为主、制剂为辅”向“原料、制剂并重”的经营结构转型。从1998年末到2000年8月,资本净增3.1倍。
在提高用户服务质量方面,天药集团的主要做法是:产品结构向差别化、多元化发展。在主导产品地塞米松坚持优质价廉的同时,开发氨基酸系列产品等多种新产品,满足用户不断增长的需求。只要用户急需的药品,不论白天黑夜,销售人员都要送货上门。
培育核心竞争力要有以下三种途径:
(1)内部开发:一般适合于先发型企业的多元化经营,如在我国的电子行业,海信以拥有强大的创新体系和开发能力而著称,其在多元化经营过程中大多以内部开发发展方式为主,微软公司一直引领着操作系统的方向,也是靠自己强的的研发技术。
(2)外部购买:企业通过外部购买的方式获取支持企业多元化发展的核心竞争力,其实质是将其他企业的核心竞争力内部化。具体方式有:购买技术和诀窍、并购拥有核心能力的企业。如1996年三菱银行因为兼并了东京银行,由上一年的世界500强的第75位一跃升至41位。1国内的两大制冷技术公司科龙和华宝的联合,大大增强了其无缺陷的制冷技术和市场营销的核心能力。
(3)联合开发,建立企业战略联盟:通过建立企业联盟,不仅可以实现企业间的资源共享,降低研发成本与风险,并且可以借助这种联盟,使企业能够通过认识、消化获得并利用其他企业所开发的技能和知识,加速自身核心能力的开发,从而比竞争对手更快的进入新行业。
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天津药业集团是我国制药业的骨干企业,长年保持着较好的经济效益。20世纪80年代后,随着改革开放步伐加快,跨国公司凭借其质优价廉的产品和规模经济优势,大举进入中国市场,天津药业集团的主导产品地塞米松二次被迫停产。以师春生总经理为首的新领导班子上任后,通过实施以培育核心能力为基础的竞争战略,不仅将国外产品挤出了中国市场,而且走出了国门,占领了40%的全球市场,在当前这场经济的“世界大战”中取得了辉煌的战果。天药集团1999年出口创汇近3000万美元,连年实现跨越式发展,并荣获了2001年国家级企业管理创新成果特等奖。
天药集团认为,竞争靠的是企业自身的能力,能力表现于企业各个方面;在不同的发展阶段,找准自己的核心能力,不断培育、巩固和发展。对赢得市场竞争至关重要。企业的能力大致可以分成三个层次:第一个层次是企业能力的表层,主要表现为价格、质量、交货期、销售收入、市场占有率等一系列衡量企业竞争力大小的具体指标;第二个层次是决定上述竞争力指标的原因,是企业竞争力优势来源之所在,主要表现在开发新工艺、新技术、新产品、新材料,以及在此基础上形成的规模生产能力;第三个层次是企业竞争力的土壤和源泉,决定着企业竞争力的持久性,是战胜强大竞争对手的最根本原因,即培育和造就一支高素质的科研开发队伍和管理队伍,建立一个灵活高效的创新组织体系以及迎接挑战、激励创新、奋发向上的企业文化。在培养造就高素质的人才队伍方面,天药集团的主要做法是:高薪聘才、环境引才、岗位育才、大胆用才、重奖英才;实施“借鸡下蛋”的发展战略,借助科研院所、高等院校的科研力量建立产、学、研合作关系,组建高层次的企业顾问团。在与政府关系方面,天药集团的主要做法是:把为国争光,为民族工业争光作为迎接跨国公司挑战的精神支柱,以爱国主义精神激励广大职工发愤图强。
在以资本运营为手段迅速扩大规模、占领市场方面,天药集团的主要做法是:确保技术创新资金投入,提高资金使用效益;“借锅煮饭”,委托近30家企业加工其产品;以控股资产为纽带,把上下游企业结合在一起,实现了由“原料为主、制剂为辅”向“原料、制剂并重”的经营结构转型。从1998年末到2000年8月,资本净增3.1倍。
在提高用户服务质量方面,天药集团的主要做法是:产品结构向差别化、多元化发展。在主导产品地塞米松坚持优质价廉的同时,开发氨基酸系列产品等多种新产品,满足用户不断增长的需求。只要用户急需的药品,不论白天黑夜,销售人员都要送货上门。
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市场基本准则是指经营者在市场交易中,应当遵守自愿、平等、公平、诚实信用的原则,遵守公认的商业的道德。
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侵犯商业机密。
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2004年秋季,上海某演出公司策划一场歌星演唱会,演唱会拟定在上海万人体育馆内举行。演唱会一旦举行,成本开支几乎是完全可以预算的:歌星及乐队的出场费、招待费(包括餐饮、住宿、交通等开支)、场地租借费、安保费、工作人员加班费等。
演出公司估计,尽管到时市里有韩国电影周等活动,但凭所请几位歌星的影响力,出票数有望至少达到6000张。当然,场内位置不同,票价也不同,但按平均票价计算,出票数达到4800张便正好与演唱会的成本持平。因此,演唱会盈利是很有把握的。
刚到演出公司实习的经济系大学生周星看了演出策划书后有些困惑:每增加一个观众的票价收入是公司的边际收益,这时的边际成本是多少呢?按照MR=MC的原则,理想的观众人数是多少呢?周星回校向微观经济学的教师求救,教师的一番话解开了周星的困惑。
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不是。是因为他们反对减少对农业的补贴。
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是的。法国酒和加利福尼亚酒是替代品。由于这种税收会提高法国酒的价格,所以,这可能使对加利福尼亚酒的需求曲线向右移动。