A.战略客户部
B.交易银行部
C.财富管理部
D.同业客户部

A.分行建立公司，零售两大前台事业部，以及风险，运营两个专业线
B.事业部作为利润中心，分行，支行不作为利润中心
C.分行的预算分解首先从分行分解到事业部，在通过事业部分解到分行客群和产品经营部门，再分解到经营团队，最后到客户经理
D.前台建立以业绩为主要基准的目的绩效薪酬制，中台及后台部门建立以质量为主要基准的绩效薪酬制度

A.专业化
B.扁平化
C.集约化
D.一体化

A.专门的经营团队
B.专门的考核方法
C.专门的经营模式
D.专门的资源配套

A.总行战略难以在支行得到有效落实
B.管理层级多、流程效率低下
C.总分行行政化色彩浓厚，中台支持不足
D.专业化细分不足

A.总行两大总部领导下，总行两大总部
B.支行行长领导下，支行行长
C.分行行长领导下，分行行长
D.事业部总裁领导，事业部总裁

A.所有分行设立公司金融、零售金融两大事业部，作为分行公司、零售业务的责任主体和利润中心
B.所有分行设立投行与金融市场总部，进行投行、资管、票据、托管等专业产品部门的管理
C.风险条线调整优化风险管控机制，在提高市场响应速度和协同能力的同时，形成全面风险管理体系性
D.运营条线实行垂直化管理，对前台业务板块形成有效支撑平台

A.总部横向统筹总行各部门，纵向统筹分行条线，负责板块的整体市场规划及经营管理。
B.各板块近一步按照客群和产品维度进行组织细分，强化专业化分工和协作。
C.不提倡IT派驻，风险派驻，人力资源BP等管理模式，注重IT、风险、人力资源独立性。
D.强化中后台的集约化和专业化，推动中后台转型成业务创新的合作伙伴。

A.2014年上半年：总行先后完成公司金融总部、同业金融总部、零售金融总部和全部中后台部门的组织架构设计调整
B.2014年三季度：开始启动首批分行体制改革，并于年末在32家分行实施组织架构改革工作
C.2015年三季度：开始启动第二批分行体制改革，并于年末在剩余32家分行实施组织架构改革工作
D.2015年末：按照产品和客群维度重新调整总行三总部的设置，将公司金融总部、同业金融总部、零售金融总部调整为公司金融总部、投行与金融市场总部、零售金融总部