1、缺乏交互作用。表现在：两部门之间几乎没有正式和非正式的新产品开发的决策会议，彼此几乎不参加对方的工作例会，不交换工作，营销人员的需求报告和进度报告几乎不反馈到R&D部门。造成这种情况的主要在于，双方都只关注于自己的专长，看不到交互作用的重要性，不愿意花费时间和精力向对方学习、与对方融洽关系。
2、缺乏实质的沟通。表现在：双方即使有一些沟通，但达不到实质深度，掩盖了一些潜在的实质问题，与前述缺乏交互作用不同的是，前者只是简单地忽视对方，而后者是双方有意保持距离，不愿意进行对话。比如，对R&D部门采用的新技术，营销部门直到技术的寿命周期后阶段中才被完全告知；R&D部门对市场的需要和新产品的设计合理与否并不完全了解，等等。缺乏实质沟通主要是因为双方都认为对方的信息不具有什么价值，也没必要向对方提供信息。
3、过于友好。表现在：为避免冲突，双方都不向对方的判断和假设提出疑问，对细节不作争议，更不向对方的观点进行挑战，双方人员经常作社交性的相互拜访。其主要原因在于，双方都不希望伤害对方感情，都认为对方总是正确的，对对方的判断和信息彼此依赖。
4、缺乏对对方的积极评价。其具体表现行为有：营销人员时常在企业外部购买R&D研究成果，而不采用企业内R&D部门的成果；R&D人员独立推行自己的主张，而不与关心新产品概念和设想的营销人员协商；一旦两方人员合作，营销人员就试图对R&D人员施加控制。
5、彼此缺乏信任。这是界面问题的极端情形，由缺乏沟通、缺乏积极评价演变而成，其主要是表现有：营销部门企图对新产品开发项目的内容及时间进度债权控制，没有R&D辩论和提建议的余地；而R&D人员同时开始众多项目的研究，并对营销部门保密，仅当R&D部门已精确了解营销部门的打算后，营销部门才将意图告之，导致R&D部门来不及提出自己的意见。

1、线性组织模式
2、并行和交叉组织模式
3、小组制组织模式
4、矩阵组织模式

1、战略决定企业命运
2、战略要与时俱进