1.单一标准。好比出租车司机，产生行为导向和我们要求不一致，若只考核生产工人产量，会导致能源消耗过大，废品率过高。
2.晕轮效应。以点概全错误，把某人的某一方面的一个优点过度放大，使员工的不良表现被某一点优点盖住了，如有一佛可能头上有个全光环，在有阳光下照射，象金佛。
3.相似性。主管身上有某种特性，而他认为这种特性是优点，这种特点在另一个人身上出现时也是优点，常见现象：若主管爱踢足球，他就喜欢踢足球的部下。
4.事先定性。考核流程规定按考核项目逐一打分，根据总分，决定你的考核结果，而事先定性，是先定性后评分，张三平时工作努力，能力不借，张三今年给个优，李四也不错，能力知识差了些，心目中是个良，一给张三打分结果87，一看不对，人力规定90以上算优，重来，再凑三分还不容易吗？
5.慈悲倾向。主管对部下要求平常严格，日常管理认真，一想到考评的结果对张三有影响，心太软，想部下没功劳也有苦劳。
6.推理错误。若两名员工绩效不差上下，但其中一个毕业于名牌大学，他就有可能得到更高分数，理由是学历高，一定能力强，工业业绩好，其实他们之间是不能直接划等号。
7.趋中效应。主管怕得罪人，把所有员工评C，中间档，主管人态度有问题，不敢承担责任，老好人心理。
8.近因效应。有些主管倾向于以员工近期工作表现和工作业绩代替整个考评期内的工作绩效。本来对员工评价是一年度，员工以前的过失，优点想不起来，最后用11、12用两个月表现来决定他的考核结果。
9.过宽或过严倾向。有些主管倾向于对下属做出较高或较低的评价，就象有些老师一量给学生打高分，而有些一量给学生打低分。考评者应宽严适度。
如何避免
1.多种标准
2.使用多个评估者。一个评估者不能对员工所有信息都了解，可以征求其他人意见，结论由主管下
3.培训评估者