问答题X 纠错
浙江甲公司系国家二级企业，上市公司，中国行业百强企业。作为全国最大的造纸企业，甲在2000年的总收入高达10亿元；掌控着国内80%的饮料包装纸市场。甲公司股票是所有的证券评级机构都强力推荐的绩优股。公司营运业务覆盖全国大部分地区，共有雇员2.1万人，资产额高达62亿元，业务包括造纸批发与零售、宽带、金融交易等等，连续4年获得“中国最具创新精神的公司”称号，并与各级政府关系密切。为了保住其自封的“全国领先公司”地位，甲公司的业务不断扩张，不仅包括传统的造纸业务，还包括风力、水力、投资、木材、广告、医药、宽带等。但对这些业务之间的关系，以及可能带来的风险并没有人真正去关心。因为在公司快速扩张的过程中，公司管理层听不进任何不同意见。
2001年年初，一家有着良好声誉的私人投资机构研究人员公开对甲公司的盈利模式表示了怀疑。他指出，虽然甲公司的业务看起来很辉煌，但实际上赚不到什么钱，也没有人能够说清甲公司是怎么赚钱的。据他分析，甲的盈利率在2000年为5%，到了2001年初就降到2%以下，对于投资者来说，投资回报率仅有7%左右。
该研究人员还注意到有些文件涉及了甲公司背后的合伙公司，这些公司和甲公司有着说不清的幕后交易。甲公司的董事长一直在抛出手中的甲股票，而他不断宣称甲公司的股票会从当时的70元左右升至126元。
也许正是这一点引发了人们对甲公司的怀疑，并开始真正追究甲公司的盈利情况和现金流向。2001年该公司医药业务又爆发出事件，引起媒体的广泛关注。事件的起因是，一种口服药的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相关药品安全标准的规定，公司一直在设法隐瞒，直到药品生产质量检验部的一名员工对外进行披露。到了8月中旬，人们对于甲公司的疑问越来越多，并最终导致了股价下跌。8月9日，甲股价已经从年初的80元左右跌到了42元。
8月16日，甲公司发表2001年第二季度财报，宣布公司亏损总计达到6.18亿元，即每股亏损1.11元。10月8日，甲公司被迫承认做了假账，虚报数字让人瞠目结舌：自1997年以来，甲公司虚报盈利共计近6亿元。
甲公司模式的破产
首先遭到质疑的是甲公司的管理层，包括董事会、监事会和公司高级管理人员。他们面临的指控包括疏于职守、虚报账目、误导投资人以及牟取私利等。然后，一直隐藏在甲公司背后的合伙公司开始露出水面。经过调查，这些合伙公司大多被甲公司高层官员所控制，甲公司对外的巨额贷款经常被列入这些公司，而不出现在甲公司的资产负债表上。这样，甲公司高达130亿元的巨额债务就不会为投资人所知，而甲公司的一些官员也从这些合伙公司中牟取私利。
有证据表明，甲公司的高层对于公司运营中出现的问题非常了解，但长期以来熟视无睹甚至有意隐瞒。包括董事长在内的许多董事会成员一方面鼓吹股价还将继续上升，一方面却在秘密抛售公司股票。而公司的14名监事会成员有7名与甲公司关系特殊，有的正在与甲公司进行交易，有的供职于甲公司支持的非盈利机构。同时，正是这七名董事组成了该公司的审计委员会，对甲公司的种种劣迹睁一只眼闭一只眼。
另外，甲公司内部的审计人员表示，在过去几年内，早已经对公司的财务状况提出了自己的看法，表示怀疑报表的真实性。也曾就此问题向其所在部门的领导进行反映，但并未得到任何答复。实际上在一定程度上，甲公司内部审计部门的作用主要是做给银行和政府部门看的，是公司获取政府青睐和取得银行贷款的“道具”。重大决策，包括重大对外担保、大额资金划转等都是由公司个别管理人员以邮件的形式授权或通过邮件发出划款指令，其他人员及内部审计部门全无发言权。
公司业务包括造纸批发与零售、宽带、金融交易等等，属于多元化战略中的非相关多元化。
企业采用多元化战略具有如下优点：
①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。
②能更容易地从资本*市场中获得融资。
③在企业无法增长的情况下找到新的增长点。
④利用未被充分利用的资源。
⑤运用盈余资金。
⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。
⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
企业采用多元化战略的风险包括：
①来自原有经营产业的风险。
②市场整体风险。
③产业进入风险。
④产业退出风险。
⑤内部经营整合风险。
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问答题
沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，2002-2005年在《财富》全球500强中连续4年位居榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。
“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本。通过控制进货成本，控制物流成本，降低经营成本等措施来提高竞争力，
沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”——那就是顾客。这种以顾客的预期为基准进行比较的方式使得沃尔玛在同行业中一直处于遥遥领先的地位。
问答题
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问答题
S公司是一家以饮品生产和销售为主业的上市公司。2011年，S公司根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引，结合自身经营管理实际，制订了《企业内部控制手册》（以下简称《手册》），自2012年1月1日起实施。为了检验实施效果，S公司于2012年7月成立内部控制评价工作组，对内部控制设计与运行情况进行检查评价。内部控制评价工作组接受审计委员会的直接领导，组长由董事会指定，组员由公司各职能部门业务骨干组成。
关于控制活动，内部控制评价工作组对公司业务层面的控制活动进行了全面测试，发现《手册》中有关资金投放、资金筹集、物资采购、资产管理和商品销售等环节的内部控制设计可能存在缺陷，有关资料如下：
①资金投放环节。为提高资金使用效率，《手册》规定，报经总会计师批准，投资部门可以从事一定额度的投资，但大额期权期货交易，必须报经总经理批准。
②资金筹集环节。为降低资金链断裂的风险，《手册》规定，总会计师在无法正常履行职权的情况下，应当授予其副职在紧急状况下进行直接筹资的一切权限。
③物资采购环节。《手册》规定，当库存水平较低时，授权采购部门直接购买。
④资产管理环节。为应对突发事件造成的财产损失风险，《手册》规定，公司采取投保方式对财产进行保全，财产保险业务全权委托外部专业机构开展，公司不再另行制定有关投保业务的控制规定。
⑤商品销售环节。为提高经营效率和缩短货款回收周期，《手册》规定，指定商品的销售人员可以直接收取货款，公司审计部门应当定期或不定期派出监督人员对该岗位的运行情况和有关文档记录进行核查。
问答题
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问答题
凯乐眼镜有限公司（以下简称凯乐眼镜）成立于上世纪90年代。经过多年的发展，凯乐眼镜的市场份额占据市内第一、全省第三的位置。
随着人们消费能力的提高和审美观念的改观，消费者除了重视眼镜的基本功能外，还越来越重视美观时尚。尤其是年轻人，不再等眼镜坏了才购买新的，而会频繁地更换新的款式。这一趋势引起凯乐眼镜总经理王睿的重视，并决定要实行变革。2009年初，王睿召集各部门开会，研究如何更好地把握市场动态，抓住潜在增长机遇。王睿要求财务部利用过去3年的财务和业务数据，分析目前凯乐眼镜对年轻客户群的销售情况，并主动提出要进行变革。
凯乐眼镜管理层通过研究和分析，提出一项新的市场开发战略——“崇尚”战略：针对年轻消费者追求美观时尚的习惯，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新门店，通过“凯乐”和新“崇尚”两个业务线的市场细分，更好地抓住增长机遇。管理层意识到要获得消费者对“崇尚”店的认同，需要应对新的挑战。管理层对新战略很有信心，制定了详细的业务计划书，“崇尚”战略获得了董事会的支持。
面对新战略实施给企业内部带来的变革，总经理王睿意识到变革管理的重要性。在与各部门管理人员的交流中，他发现大家有三方面的担忧，一是担心组织机构调整对个人职位的影响；二是担心现有的经验能否适应新业务的要求；三是担心新业务对个人绩效评价的影响。这些问题如果不能得到有效解决，牵涉其中的利益相关者必然会对新战略的实施带来影响。王睿在了解这些情况后，立即召集主要管理人员专门成立一个变革管理小组。
问答题
凯乐眼镜有限公司（以下简称凯乐眼镜）成立于上世纪90年代。经过多年的发展，凯乐眼镜的市场份额占据市内第一、全省第三的位置。
随着人们消费能力的提高和审美观念的改观，消费者除了重视眼镜的基本功能外，还越来越重视美观时尚。尤其是年轻人，不再等眼镜坏了才购买新的，而会频繁地更换新的款式。这一趋势引起凯乐眼镜总经理王睿的重视，并决定要实行变革。2009年初，王睿召集各部门开会，研究如何更好地把握市场动态，抓住潜在增长机遇。王睿要求财务部利用过去3年的财务和业务数据，分析目前凯乐眼镜对年轻客户群的销售情况，并主动提出要进行变革。
凯乐眼镜管理层通过研究和分析，提出一项新的市场开发战略——“崇尚”战略：针对年轻消费者追求美观时尚的习惯，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新门店，通过“凯乐”和新“崇尚”两个业务线的市场细分，更好地抓住增长机遇。管理层意识到要获得消费者对“崇尚”店的认同，需要应对新的挑战。管理层对新战略很有信心，制定了详细的业务计划书，“崇尚”战略获得了董事会的支持。
面对新战略实施给企业内部带来的变革，总经理王睿意识到变革管理的重要性。在与各部门管理人员的交流中，他发现大家有三方面的担忧，一是担心组织机构调整对个人职位的影响；二是担心现有的经验能否适应新业务的要求；三是担心新业务对个人绩效评价的影响。这些问题如果不能得到有效解决，牵涉其中的利益相关者必然会对新战略的实施带来影响。王睿在了解这些情况后，立即召集主要管理人员专门成立一个变革管理小组。
问答题
凯乐眼镜有限公司（以下简称凯乐眼镜）成立于上世纪90年代。经过多年的发展，凯乐眼镜的市场份额占据市内第一、全省第三的位置。
随着人们消费能力的提高和审美观念的改观，消费者除了重视眼镜的基本功能外，还越来越重视美观时尚。尤其是年轻人，不再等眼镜坏了才购买新的，而会频繁地更换新的款式。这一趋势引起凯乐眼镜总经理王睿的重视，并决定要实行变革。2009年初，王睿召集各部门开会，研究如何更好地把握市场动态，抓住潜在增长机遇。王睿要求财务部利用过去3年的财务和业务数据，分析目前凯乐眼镜对年轻客户群的销售情况，并主动提出要进行变革。
凯乐眼镜管理层通过研究和分析，提出一项新的市场开发战略——“崇尚”战略：针对年轻消费者追求美观时尚的习惯，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新门店，通过“凯乐”和新“崇尚”两个业务线的市场细分，更好地抓住增长机遇。管理层意识到要获得消费者对“崇尚”店的认同，需要应对新的挑战。管理层对新战略很有信心，制定了详细的业务计划书，“崇尚”战略获得了董事会的支持。
面对新战略实施给企业内部带来的变革，总经理王睿意识到变革管理的重要性。在与各部门管理人员的交流中，他发现大家有三方面的担忧，一是担心组织机构调整对个人职位的影响；二是担心现有的经验能否适应新业务的要求；三是担心新业务对个人绩效评价的影响。这些问题如果不能得到有效解决，牵涉其中的利益相关者必然会对新战略的实施带来影响。王睿在了解这些情况后，立即召集主要管理人员专门成立一个变革管理小组。
问答题
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面对新战略实施给企业内部带来的变革，总经理王睿意识到变革管理的重要性。在与各部门管理人员的交流中，他发现大家有三方面的担忧，一是担心组织机构调整对个人职位的影响；二是担心现有的经验能否适应新业务的要求；三是担心新业务对个人绩效评价的影响。这些问题如果不能得到有效解决，牵涉其中的利益相关者必然会对新战略的实施带来影响。王睿在了解这些情况后，立即召集主要管理人员专门成立一个变革管理小组。
问答题
松下电器产业公司是世界上最大的电器公司之一，其合理的组织结构是成功的关键因素之一。松下电器公司采用分级管理、分级核算。公司经营管理分两级，即总公司一级，业务部门一级。总公司设有最高领导层与一套健全的职能机构。总公司以下按照不同产品设立业务部门，业务部门经理对该业务部门的经营管理负总责，业务部门下设职能机构。
总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。首先，松下设立严格的财务制度，由财务主管负责直接向总裁报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度；其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；第三，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每一位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核，所有的管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四，松下公司采取集中训练制度，所有的员工都必须经过松下价值观的训练，认同企业的价值观，努力为企业创造价值做出贡献。
这样就形成了一种分权与集权的结合，但世界市场风云变幻莫测，分权与集权的机械式结合并不总是能应付自如。因此，松下公司总是不断地根据实际情况，对其结合方式和程度进行调整，以确保其组织的活力。
企业文化为企业创造价值的途径包括：
①文化简化了信息处理；
②文化补充了正式控制；
③文化促进合作并减少讨价还价成本。
问答题
松下电器产业公司是世界上最大的电器公司之一，其合理的组织结构是成功的关键因素之一。松下电器公司采用分级管理、分级核算。公司经营管理分两级，即总公司一级，业务部门一级。总公司设有最高领导层与一套健全的职能机构。总公司以下按照不同产品设立业务部门，业务部门经理对该业务部门的经营管理负总责，业务部门下设职能机构。
总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。首先，松下设立严格的财务制度，由财务主管负责直接向总裁报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度；其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；第三，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每一位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核，所有的管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四，松下公司采取集中训练制度，所有的员工都必须经过松下价值观的训练，认同企业的价值观，努力为企业创造价值做出贡献。
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