战略联盟是一种新的组织模式，与企业并购相比具有反应迅速、机动灵活的优点，但也正是由于这些特点产生了许多不足。
在具体操作中，应该注意以下问题。
①慎重选择合作伙伴。由于战略联盟中合作各方关系相对十分松散，其内部存在着市场和行政的双重机制，而不是像并购中主要靠行政方式来管理，因此合作各方能否真诚合作对于战略联盟的成败有决定性影响，所以，在组建联盟时必须真正有合作诚意的伙伴。另外，合作各方核心能力是否能够互补也很重要，因为战略联盟的核心思想就是通过联盟这一方式发挥核心优势互补效应，因此合作之前必须很好地进行权衡。
②建立合理的组织关系。战略联盟是一种网络式组织结构，不同于传统企业层级式模式，因此对其管理与传统组织有着不同要求。在战略联盟设置之初应该针对合作的具体情况，确定合的组织关系，对合作各方的责、权、利进行明确的界定、防止由于组织不合理影响其正常运作。
③加强沟通。战略联盟各方由于相对独立，因此彼此之间组织结构、企业文化、管理风格有着很大不同，尤其是跨国界的战略联盟在这一方面表现的更加突出。这对双方的沟通、合作造成了一定的困难，而在战略聪明中，合作各方良好的沟通与协作对于联盟的成败有着重要影响，很多战略联盟的失败都是由于各缺乏沟通所致，因此，各方应有意识地加强沟通。

①SWOT分析模型。
②战略选择矩阵。
③战略聚类模型。
④战略选择模型的局限性。

①压力和觉醒阶段。
②干预和重定方针阶段。
③调查分析阶段。
④干预和承诺阶段。
⑤实验和探索阶段。
⑥接受阶段。

①市场的变化。
②技术的变化。
③环境的变化。
④内部力量。

变革力量分析
确定战略变革的需要
判断分析问题
变革策略的选择
变革计划的实施
变革的评价和控制

①常规战略变化
②有限的战略变化。
③彻底的战略变化。
④企业转向。