（一）排序法
优点：不必请专家即可自行操作，且操作简单，统计方便，岗位评价成本较低。
缺点：
1.操作缺乏定量比较，显得主观性偏多，给人说服力不强之感。
2.只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距的具体大小，因此不能直接转化为每个岗位具体的薪酬数额。
（二）分类法
分类法是一种简单、易操作的职位评价方法，对各职位等级进行定义和描述。然而分类法职位评价虽不是凭主观简单排序，但仍然存在较多主观成分。分类法仍不能指出各级之间岗位差距的大小，不能精确度量岗位价值大小，因此不能直接转化为每个职位具体的薪酬数额。
（三）因素比较法
因素比较法是一种较为系统和完善的岗位评价方法，可靠性较高，并且根据评价结果可以直接得到工资数额；每个因素无上下限的限制，比较灵活，可以根据企业特点和具体职务的特殊情况做特殊处理。
由于各因素相对价值在总价值中的百分比确定完全是根据主观判断，因此因素比较法应用起来难度较大，需要专业的培训和指导；开发初期非常复杂且难度大，成本很高，中间也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易怀疑其准确、公平性。
（四）要素计点法
因素法岗位评价通过明确的要素定义量化评价，岗位价值星若干要素评价分数的总和，评估数据经过系统的分析、处理和调整，比较科学；评估流程科学、规范，因此评价结果比较稳定；评价结果能够反映岗位间差距的大小，评价结果容易被人理解和接收，评定准确性髙。这种方法适用性和稳定性都很好，能适用几乎所有岗位人员，因此这种方法在企业界得到广泛应用。
这种方法的缺点是：工作量大，较为费时费力，主要管理职大量的时间和精力；另一方面，在选定评价要素以及分值设定标准设定过程中，仍然带有主观性。

1、薪酬宽带数理的确定
2、宽带的定价
3、将员工放入薪酬宽带中的特定位置
4、跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整

1、确定沟通的目标
2、搜集相关信息
3、制定沟通策略
4、选择沟通媒介
5、举行沟通会议
6、评价沟通结果

薪酬战略是关于组织对于整合组织资源，决定资源的投资方向与投资项目，达到引导组织期望行为与强化组织价值的决策框架。