问答题
逛沃格林公司的零售商店，感觉确实不同：长长的走廊里陈列着各种各样的小商品、小礼物，诸如钟表、拖鞋、土豆片、玩具、磁带、首饰、工艺品等等。也许看起来有点杂乱无序，但它们都可能用一个词来表达：便利。“我们吸引了许多人，包括青年人、老人、结婚的、单身的、之所以有如此大的吸引力，关键在于便利，这正是顾客最希望的。”凡纳A.贝鲁纳说。公司的商品陈列及位置的选择无不体现了公司无论何时何地都将便利放在最重要的地位。这种策略被证明是有效的，沃格林不知不觉上升为全美地位最牢固、利润最高的零售企业之一，它顺利地度过了衰退期，创造了17年利润持续上涨的好成绩。它经营的1700家药店分布在美国29个州，年获利70亿美元，居全美第一。公司取得如此辉煌的成绩，还在于他们从小处做起，不放过任何机会，做好每一笔生意。贝鲁纳说：“我们从每周、每年的销售记录中了解我们出售和每一种商品的市场占有率正在发生什么样的变化，从而把握机会。”以下我们从几个具体方面分析一下沃格林公司的经营战略。沃格林的每一件商品都是“个人的日常用品”，这不仅指食物和药品，还包括电池、磁带、手表、闹钟、收音机等其他商品。贝鲁纳认为，价格也与方便顾客有关。“从方便顾客的角度看，如果你的一台出毛病的收音机需要修理的话，你愿意去商店花50到100元再买一台呢？还是去沃格林的任一商店花3.99到19.99元换一台呢？这就涉及方便顾客的问题。”沃格林选择商品一方面基于市场调查，另一方面则源于直觉。在追踪购买者趋势之后，公司成功地推出了一种新型双铃，闹钟产品线，年销售量达30000只剃须刀体现了决策者的勇气。吉利一经面世，沃格林马上购进。公司管理人员说：“无论顾客希望在沃格林买到什么商品，我们都能很快满足，我们为此十分骄傲。并且我们与生产商密切联系，随时可以获取最新产品的动态。”公司的基本战略是：陈列商品使之便于购买，支持生产商的广告宣传，制定合理性价格，介绍新产品，最终使人们熟悉并大量购买。毫无疑问，每增加一个新品种，沃格林必须淘汰某一旧品种，决策的依据仍然是感觉和潮流。比如它曾淘汰室内用品，给蓬勃兴起的化妆品和药品市场让出经营的空间。一段时间，废品罐、废纸篓、洗衣篮等室内用品占据了沃格林5.5—7.3米的货架，目前了降到了1.83米，只够放一只桶、一只废纸篓、一只小废物罐和一只洗衣篮。
这样公司在不放弃为顾客提供便利的前提下，可以用增加的空间来经营利润更高的产品线。在零售业中，地点始终是一个重要因素。沃格林对此十分清楚并采取行动，在喧闹的商业区的中心地带、在城市郊区的交叉点、在商业大厦内的显眼处，你都可以发现沃格林的商品。则贝鲁纳认为地点是零售业成功的关键所在。对新商店选址的考查情况，如对每一待选地点的交通状况、出口和入口、人口增长、人口分布、竞争性、销售潜力和便利性等情况进行认真研究，其中便利性又是关键。商店是否醒目？停车是否困难？进出是否方便？沃格林计划继续靠新技术在竞争中战胜对手，公司已创设了一个“战略存货管理系统（SIMS）”以促销商店的自动组货。贝鲁纳说，SIMS的秘密在于它具有预测功能。传统的“卖一买一”的存货控制战略也的优点，但缺乏季节调整，商店购货更多地依据过去的销售量而非未来可预见的销售量。SIMS将注重季节性和购买趋势对货物分配的影响。这成为保持沃格林在未来几年内继续保持领先的又一有力的营销策略。
问答题
王府井百货上收采购权，麦德龙下放采购权
2005年9月，在王府井百货50年庆典活动上，中国最大的百货集团——王府井百货董事长、总经理郑万河宣布：王府井百货为了能与国际零售企业接轨，不断扩充企业规模，准备在明年实现门店商品的统一采购。“我们在明年初将对北京市所有门店的采购系统进行统一切换，实现北京门店所有商品100%集采，接下来对外地门店的商品进行渐进式的集采。”郑万河介绍。为了实现这个目标，王府井百货已经与麦肯锡合作，设计了连锁战略、业务体制、业务流程等运营手册，引进了安达信成熟的连锁信息系统，并搭建了百货连锁信息管理平台。
与此同时，锦江麦得龙现购自运有限公司总部透露：麦得龙在中国推行的采购新政，将使区域公司在生鲜、蔬果的当地采购上获得一定的自主权。实行采购新政之后，总部采购部门将与区域采购部门联合采购，华北、华南、华中和华东四大区域的区域采购部，将取代总部担负起收集资料、与当地供货商洽谈业务等工作，但区域采购部门的权力仍受总部很大的限制，不仅在供应商最终决定时要与总部协商，日常的供货过程，也将受到总部质量监督单位与区域质量监督部门的共同监督。
