【案例分析题】

IBM与世界上很多不同的公司合作，建立了多个战略联盟。IBM以高级管理者为主建立独立的团队进行统一管理，负责公司所有的合资合作业务。该团队的职责一方面是找出目前建立战略联盟的利益所在，以及挖掘新的合作者并纳入该体系；另一方面与合作伙伴密切合作，讨论并分别细化联盟内应该共享的以及共享义务之外的资源和能力。讨论的内容集中划定知识共享的范围，规定共享的资源只应用于其战略联盟中的部分，保证其不会流向其他部门。在这一方面，建立在信任基础上的战略合作更加可行。
IBM最成功的做法是将整个公司战略联盟的管理责任交给一个独立的团队，负责在联盟内部调节与战略联盟有关的活动，建立一系列的规程和一套完整的系统，以交流、共享、利用对方的管理经验和专有技术。
IBM公司注意到由于合作双方的企业文化，民族文化不同而导致的风险（称为文化风险）。这种风险可能存在于联盟各个方面。任何一个战略联盟必须建立在企业文化相融合，彼此尊重的基础上，否则建立联盟都会成为问题。
1996年由三家公司合资组建的Global One公司，1999年解体。一方面原因是公司管理方法和控制手段不当。Global One由董事会之下的各高层管理部门监控运行，采用中央集权化的管理，导致公司与市场脱节。顾客的特殊需求在Global One 公司各管理层和每一个源头的管理者之间被层层“过滤”，无法得到满足。无法满足顾客迅速变化的需求，无法决定由谁来负责满足那些需求，权责不明，导致效率的低下。另一方面是文化冲突。甚至由于法国人和德国人在谈判座席位置上习惯的不同，双方都发生过争执，其他的分歧可想而知。
而IBM的做法是在战略联盟系统内部，在现存的组织内形成一种企业文化。在这样的文化之下，公司的所有部门都力求与能够从IBM身上得到市场、营销和解决方案的公司合作，使他们能够在IBM 领导下通过其中间设备和服务平台开拓市场。
因而，对文化风险比较好的控制方法是建立一个专门管理企业文化的机构，在建立联盟之前对文化差异就进行有效评估，使文化差异在合作后导致冲突的可能性大大降低了。另外培养一种易于合作的文化也是可行的。

IBM是如何对战略联盟中的文化风险实施控制的？