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丁公司最近参与中东某国水坝建设项目投标，并最终在激烈竞争下中标。按照当地法律，丁公司必须与当地企业成立投标联合体 方可投标，中标后该投标联合体即转为项目公司并负责水坝建设。该国政局相对稳定，但实行外汇管制。
|按照中标通知书及最终签署合同条款约定，对于前期30％的工程款由丁公司先行垫付，然后根据合同约定的付款时间表，陆续进行支 付，并预留10％的“尾款”，在合同执行完毕后一年内支付。为此，丁公司向A银行以抵押方式借款10亿元，期限30个月，利息每半年 支付一次。
在施工期间，中方员工因不适应当地社会文化习惯，导致发生冲突。东道国业主以此为由推迟付款，并单方面宣布即使支付也要扣除 当期工程款的10%作为罚金。因东道国推迟付款，加上丁公司资金调度不合理，导致其无法支付当期借款利息。根据借款合同约定， 未按时支付利息则视同违约，那么贷款视同即刻到期。在此情况下，丁公司不得不动用与B银行签订的临时账户大额透支服务以渡过难关。
丁公司在中标后，为防止回款意外曾在国内某保险公司购买了出口信用险。在东道国业主单方面扣减相应工程款后，丁公司向保险公 司索赔，但保险公司以双方纠纷导致工程款未支付不在信用理赔范围内为由，拒绝了丁公司的索赔要求。
丁公司前期工程设备均在国内采购。中国经济总体向好，人民币不断升值。丁公司忧虑工程款即使按期支付，但结成人民币后仍会产 生亏损。
要求：

问题一：根据案例提供的信息，简述丁公司已经面临和可能面临的风险；

受欧债危机影响，全球经济复苏艰难缓慢，欧洲市场疲软，汽车销售量大幅下滑。尽管欧洲市场疲软，德国汽车制造商大众汽车 首席执行官马丁•文德恩(Martin Winterkorn)日前表示，大众将不会关闭其在欧洲的工厂，但将制定灵活的生产计划，也可能裁减临时员工。
文德恩周四对公司股东表示，因欧洲市场需求疲软，今年将是艰难的一年。
在周五播出的奥地利广播公司(Austrian broadcaster)的采访中，文德恩指出，大众不会效仿其他汽车制造商，不会在欧洲减产。但可 能会裁减在业务兴旺年份招募的临时工。
他说，“我们将不会在欧洲削减任何产能，而是将维持在欧产量。”“我们自然要保持固定员工，将考虑削减临时工。”
大众汽车公司上个月表示，计划在未来五年内将其在中国的产能增加一倍，以抢占这个快速增长的新兴市场更多的市场份额，来抵消 其欧洲市场需求的下降。
大众未来的目标是在2019年从日本丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)手中抢回全球销售桂冠。
要求：

问题一：面对疲软的欧洲市场，简要分析大众汽车采用的公司层战略，并指出采用该战略的常见原因；

受欧债危机影响，全球经济复苏艰难缓慢，欧洲市场疲软，汽车销售量大幅下滑。尽管欧洲市场疲软，德国汽车制造商大众汽车 首席执行官马丁•文德恩(Martin Winterkorn)日前表示，大众将不会关闭其在欧洲的工厂，但将制定灵活的生产计划，也可能裁减临时员工。
文德恩周四对公司股东表示，因欧洲市场需求疲软，今年将是艰难的一年。
在周五播出的奥地利广播公司(Austrian broadcaster)的采访中，文德恩指出，大众不会效仿其他汽车制造商，不会在欧洲减产。但可 能会裁减在业务兴旺年份招募的临时工。
他说，“我们将不会在欧洲削减任何产能，而是将维持在欧产量。”“我们自然要保持固定员工，将考虑削减临时工。”
大众汽车公司上个月表示，计划在未来五年内将其在中国的产能增加一倍，以抢占这个快速增长的新兴市场更多的市场份额，来抵消 其欧洲市场需求的下降。
大众未来的目标是在2019年从日本丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)手中抢回全球销售桂冠。
要求：

问题二：指出问题一大众汽车实施该公司战略的方式，并列明其他可能的方式；

2017年6月，A公司(上市公司)召开董事会，研究贯彻执行《企业内部控制基本规范》事宜。会议安排A公司经营管理层根据《企 业内部控制基本规范》要求，抓紧拟定实施方案，报董事会批准后执行。2017年8月，A公司经营管理层提交了起草的实施方案，内 容节选如下：
(1)明确控制目标。本公司实施内部控制的目标，是保证经营管理合法合规、资产安全完整、财务报告真实可靠，确保聘请会计师事 务所进行内部控制审计后获得标准无保留审计意见。
(2)优化内部环境。严格按照《公司法》建立规范的公司治理结构，明确董事会、经理层、监事会在决策、执行、监督等方面的职责 权限。为此，建议在董事会下增设审计委员会，由总会计师兼任审计委员会主任；同时，成立本公司内部控制领导小组，由总会计师 兼任组长，全权负责本公司内部控制的建立健全和有效实施；在完善公司人力资源政策方面，以业务能力作为选人、用人的决定性标 准，培养一支能力过硬的职工队伍。
(3)开展风险评估。紧密围绕设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合本公司实际情况，及时进行风险评估。考虑到外 部风险的复杂性和多变性，加之本公司风险分析力量不足，拟对外部风险忽略不计，重点识别和分析内部风险，根据定性分析结果， 主要采取风险规避策略应对风险。
要求：根据《企业内部控制基本规范》，指出A公司经营管理层起草的内部控制实施方案各点存在的不妥之处，并简要说明理由。

丁公司最近参与中东某国水坝建设项目投标，并最终在激烈竞争下中标。按照当地法律，丁公司必须与当地企业成立投标联合体 方可投标，中标后该投标联合体即转为项目公司并负责水坝建设。该国政局相对稳定，但实行外汇管制。
|按照中标通知书及最终签署合同条款约定，对于前期30％的工程款由丁公司先行垫付，然后根据合同约定的付款时间表，陆续进行支 付，并预留10％的“尾款”，在合同执行完毕后一年内支付。为此，丁公司向A银行以抵押方式借款10亿元，期限30个月，利息每半年 支付一次。
在施工期间，中方员工因不适应当地社会文化习惯，导致发生冲突。东道国业主以此为由推迟付款，并单方面宣布即使支付也要扣除 当期工程款的10%作为罚金。因东道国推迟付款，加上丁公司资金调度不合理，导致其无法支付当期借款利息。根据借款合同约定， 未按时支付利息则视同违约，那么贷款视同即刻到期。在此情况下，丁公司不得不动用与B银行签订的临时账户大额透支服务以渡过难关。
丁公司在中标后，为防止回款意外曾在国内某保险公司购买了出口信用险。在东道国业主单方面扣减相应工程款后，丁公司向保险公 司索赔，但保险公司以双方纠纷导致工程款未支付不在信用理赔范围内为由，拒绝了丁公司的索赔要求。
丁公司前期工程设备均在国内采购。中国经济总体向好，人民币不断升值。丁公司忧虑工程款即使按期支付，但结成人民币后仍会产 生亏损。
要求：

问题二：针对问题一列出的主要风险点，给出相应的风险应对策略及具体使用工具。

受欧债危机影响，全球经济复苏艰难缓慢，欧洲市场疲软，汽车销售量大幅下滑。尽管欧洲市场疲软，德国汽车制造商大众汽车 首席执行官马丁•文德恩(Martin Winterkorn)日前表示，大众将不会关闭其在欧洲的工厂，但将制定灵活的生产计划，也可能裁减临时员工。
文德恩周四对公司股东表示，因欧洲市场需求疲软，今年将是艰难的一年。
在周五播出的奥地利广播公司(Austrian broadcaster)的采访中，文德恩指出，大众不会效仿其他汽车制造商，不会在欧洲减产。但可 能会裁减在业务兴旺年份招募的临时工。
他说，“我们将不会在欧洲削减任何产能，而是将维持在欧产量。”“我们自然要保持固定员工，将考虑削减临时工。”
大众汽车公司上个月表示，计划在未来五年内将其在中国的产能增加一倍，以抢占这个快速增长的新兴市场更多的市场份额，来抵消 其欧洲市场需求的下降。
大众未来的目标是在2019年从日本丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)手中抢回全球销售桂冠。
要求：

问题三：大众未来目标是在2019年从日本丰田汽车公司手中夺回全球销售桂冠，判断该目标是否属于公司目标，并指出建立公司目标体系 的目的。

甲公司为一家中国企业，P公司、S公司为欧洲企业，S公司为P公司的全资子公司。
甲公司计划向P公司收购S公司100％的股权，并购项目建议书部分要点如下：
要点1：甲公司为一家建筑企业，在电力建设的全产业链(规划设计、工程施工与装备制造)中，甲公司的规划设计和工程施工能力处 于行业领先水平，但尚未涉及进入装备制造领域。在甲公司承揽的EPC(设计—采购—施工)总承包合同中，电力工程设备均向外部供 应商采购。为形成全产业链优势，甲公司拟通过并购方式提升电站风机等电力工程设备的技术水平和制造能力。
要点2：P公司为一家大型多元化集团企业，涉及电气工程、信息与通讯、家电、风机、照明等多个经营领域。近年来，受外部经济 环境，尤其是欧洲经济状况影响，P公司经营出现困难。为集中资源，巩固其在信息与通讯、电气工程等多个业务领域的领先地 位，P公司决定对风机、照明等业务予以剥离出售，降低营运的复杂性，S公司就在本次剥离出售计划范围内。
要点3：S公司为一家装备制造企业，以自主研发为基础，在电站风机领域拥有世界领先的研发能力和技术水平。S公司风机业务90％ 的客户来自欧美，在欧美市场享有较高的品牌知名度和市场占有率，销售一直保持着较高增长水平。虽然S公司拥有领先的技术和良 好的业绩，但是风机业务并非S公司所属集团的核心业务。
要求：

根据要点1和要点3，从并购双方所处的产业分类，指出甲公司并购S公司的并购类型及理由；

甲公司为一家中国企业，P公司、S公司为欧洲企业，S公司为P公司的全资子公司。
甲公司计划向P公司收购S公司100％的股权，并购项目建议书部分要点如下：
要点1：甲公司为一家建筑企业，在电力建设的全产业链(规划设计、工程施工与装备制造)中，甲公司的规划设计和工程施工能力处 于行业领先水平，但尚未涉及进入装备制造领域。在甲公司承揽的EPC(设计—采购—施工)总承包合同中，电力工程设备均向外部供 应商采购。为形成全产业链优势，甲公司拟通过并购方式提升电站风机等电力工程设备的技术水平和制造能力。
要点2：P公司为一家大型多元化集团企业，涉及电气工程、信息与通讯、家电、风机、照明等多个经营领域。近年来，受外部经济 环境，尤其是欧洲经济状况影响，P公司经营出现困难。为集中资源，巩固其在信息与通讯、电气工程等多个业务领域的领先地 位，P公司决定对风机、照明等业务予以剥离出售，降低营运的复杂性，S公司就在本次剥离出售计划范围内。
要点3：S公司为一家装备制造企业，以自主研发为基础，在电站风机领域拥有世界领先的研发能力和技术水平。S公司风机业务90％ 的客户来自欧美，在欧美市场享有较高的品牌知名度和市场占有率，销售一直保持着较高增长水平。虽然S公司拥有领先的技术和良 好的业绩，但是风机业务并非S公司所属集团的核心业务。
要求：

根据要点2，指出P公司所采取的总体战略类型；

甲公司为一家中国企业，P公司、S公司为欧洲企业，S公司为P公司的全资子公司。
甲公司计划向P公司收购S公司100％的股权，并购项目建议书部分要点如下：
要点1：甲公司为一家建筑企业，在电力建设的全产业链(规划设计、工程施工与装备制造)中，甲公司的规划设计和工程施工能力处 于行业领先水平，但尚未涉及进入装备制造领域。在甲公司承揽的EPC(设计—采购—施工)总承包合同中，电力工程设备均向外部供 应商采购。为形成全产业链优势，甲公司拟通过并购方式提升电站风机等电力工程设备的技术水平和制造能力。
要点2：P公司为一家大型多元化集团企业，涉及电气工程、信息与通讯、家电、风机、照明等多个经营领域。近年来，受外部经济 环境，尤其是欧洲经济状况影响，P公司经营出现困难。为集中资源，巩固其在信息与通讯、电气工程等多个业务领域的领先地 位，P公司决定对风机、照明等业务予以剥离出售，降低营运的复杂性，S公司就在本次剥离出售计划范围内。
要点3：S公司为一家装备制造企业，以自主研发为基础，在电站风机领域拥有世界领先的研发能力和技术水平。S公司风机业务90％ 的客户来自欧美，在欧美市场享有较高的品牌知名度和市场占有率，销售一直保持着较高增长水平。虽然S公司拥有领先的技术和良 好的业绩，但是风机业务并非S公司所属集团的核心业务。
要求：

根据要点3，运用波士顿矩阵，指出S公司风机业务在市场中所属的业务类型，并说明理由；同时指出其下一步应该采取的战略及 管理组织形式。