定价问题是否需要列入莫斯12月1日的决策议事日程( )。

问答题

(一)升任总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起自己在公司工作20多年的情况。他在大学时，学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作。最初，担任液压装配单位的助理调度。他当时感到真不知如何工作，因为他对液压装配所知甚少。在管理工作上，也没有实际经验，他感到每天都手忙脚乱。可是他认真好学，一方面仔细参阅该单位所制定的工作手册，努力学习有关的技术；另一方面，调度长也主动指点，使他渐渐摆脱了困境。胜任了工作。经过半年多的努力，他已经有能力独担液压装配调度长的工作。可是，当时公司没有提升他为调度长，而是直接提升为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。在当助理调度时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现，自己不能只是关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，要完成许多报告和参加许多会议，没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已经安装了许多新设备，吸收了一些新的技术。他花了整整一年的时间修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是很有讲究的。为此，他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，并把它们吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色，工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他就可以腾出更多时间用于规划工作和帮助下属工作得更好，可以花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。担任装配部经理6年之后，该公司负责规划工作的副总裁正好辞职了，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任这一新职位的能力，但由于这项高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年以后产品的需求情况，可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投产，一般都需要在数年前做准备；而且，在新的工作岗位上，还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调工作，这些郭宁过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，郭宁还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又调整为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道当上公司最高主管职位，应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白，自己尚未达到这样的水平。由此，郭宁不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎样根据以上资料回答：郭宁担任液压装配单位的助理调度时，他的任务是作业管理。作业管理的特点是( )。

答案：正确答案：D

问答题

(一)升任总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起自己在公司工作20多年的情况。他在大学时，学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作。最初，担任液压装配单位的助理调度。他当时感到真不知如何工作，因为他对液压装配所知甚少。在管理工作上，也没有实际经验，他感到每天都手忙脚乱。可是他认真好学，一方面仔细参阅该单位所制定的工作手册，努力学习有关的技术；另一方面，调度长也主动指点，使他渐渐摆脱了困境。胜任了工作。经过半年多的努力，他已经有能力独担液压装配调度长的工作。可是，当时公司没有提升他为调度长，而是直接提升为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。在当助理调度时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现，自己不能只是关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，要完成许多报告和参加许多会议，没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已经安装了许多新设备，吸收了一些新的技术。他花了整整一年的时间修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是很有讲究的。为此，他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，并把它们吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色，工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他就可以腾出更多时间用于规划工作和帮助下属工作得更好，可以花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。担任装配部经理6年之后，该公司负责规划工作的副总裁正好辞职了，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任这一新职位的能力，但由于这项高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年以后产品的需求情况，可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投产，一般都需要在数年前做准备；而且，在新的工作岗位上，还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调工作，这些郭宁过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，郭宁还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又调整为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道当上公司最高主管职位，应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白，自己尚未达到这样的水平。由此，郭宁不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎样根据以上资料回答：郭宁一步步地从基层领导岗位到高层领导岗位，其管理职能发生的主要变化是( )。

答案：正确答案：B

问答题

(一)升任总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起自己在公司工作20多年的情况。他在大学时，学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作。最初，担任液压装配单位的助理调度。他当时感到真不知如何工作，因为他对液压装配所知甚少。在管理工作上，也没有实际经验，他感到每天都手忙脚乱。可是他认真好学，一方面仔细参阅该单位所制定的工作手册，努力学习有关的技术；另一方面，调度长也主动指点，使他渐渐摆脱了困境。胜任了工作。经过半年多的努力，他已经有能力独担液压装配调度长的工作。可是，当时公司没有提升他为调度长，而是直接提升为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。在当助理调度时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现，自己不能只是关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，要完成许多报告和参加许多会议，没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已经安装了许多新设备，吸收了一些新的技术。他花了整整一年的时间修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是很有讲究的。为此，他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，并把它们吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色，工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他就可以腾出更多时间用于规划工作和帮助下属工作得更好，可以花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。担任装配部经理6年之后，该公司负责规划工作的副总裁正好辞职了，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任这一新职位的能力，但由于这项高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年以后产品的需求情况，可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投产，一般都需要在数年前做准备；而且，在新的工作岗位上，还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调工作，这些郭宁过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，郭宁还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又调整为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道当上公司最高主管职位，应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白，自己尚未达到这样的水平。由此，郭宁不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎样根据以上资料回答：郭宁当上装配部经理以后，花了整整一年的时间去修订工作手册。。对此，你的评价( )。

答案：正确答案：A

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(一)升任总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起自己在公司工作20多年的情况。他在大学时，学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作。最初，担任液压装配单位的助理调度。他当时感到真不知如何工作，因为他对液压装配所知甚少。在管理工作上，也没有实际经验，他感到每天都手忙脚乱。可是他认真好学，一方面仔细参阅该单位所制定的工作手册，努力学习有关的技术；另一方面，调度长也主动指点，使他渐渐摆脱了困境。胜任了工作。经过半年多的努力，他已经有能力独担液压装配调度长的工作。可是，当时公司没有提升他为调度长，而是直接提升为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。在当助理调度时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现，自己不能只是关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，要完成许多报告和参加许多会议，没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已经安装了许多新设备，吸收了一些新的技术。他花了整整一年的时间修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是很有讲究的。为此，他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，并把它们吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色，工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他就可以腾出更多时间用于规划工作和帮助下属工作得更好，可以花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。担任装配部经理6年之后，该公司负责规划工作的副总裁正好辞职了，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任这一新职位的能力，但由于这项高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年以后产品的需求情况，可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投产，一般都需要在数年前做准备；而且，在新的工作岗位上，还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调工作，这些郭宁过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，郭宁还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又调整为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道当上公司最高主管职位，应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白，自己尚未达到这样的水平。由此，郭宁不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎样根据以上资料回答：郭宁担任总裁后，如果增加培训，那么重点应当是( )。

答案：正确答案：D

问答题

(一)升任总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起自己在公司工作20多年的情况。他在大学时，学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作。最初，担任液压装配单位的助理调度。他当时感到真不知如何工作，因为他对液压装配所知甚少。在管理工作上，也没有实际经验，他感到每天都手忙脚乱。可是他认真好学，一方面仔细参阅该单位所制定的工作手册，努力学习有关的技术；另一方面，调度长也主动指点，使他渐渐摆脱了困境。胜任了工作。经过半年多的努力，他已经有能力独担液压装配调度长的工作。可是，当时公司没有提升他为调度长，而是直接提升为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。在当助理调度时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现，自己不能只是关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，要完成许多报告和参加许多会议，没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已经安装了许多新设备，吸收了一些新的技术。他花了整整一年的时间修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是很有讲究的。为此，他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，并把它们吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色，工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他就可以腾出更多时间用于规划工作和帮助下属工作得更好，可以花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。担任装配部经理6年之后，该公司负责规划工作的副总裁正好辞职了，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任这一新职位的能力，但由于这项高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年以后产品的需求情况，可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投产，一般都需要在数年前做准备；而且，在新的工作岗位上，还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调工作，这些郭宁过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，郭宁还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又调整为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道当上公司最高主管职位，应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白，自己尚未达到这样的水平。由此，郭宁不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎样根据以上资料回答：郭宁提出，在新的岗位上，他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调问题。这意味着，郭宁应更多的注意( )。

答案：正确答案：D

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(二)通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司的年销售额已经超过20亿美元。公司规模扩大了，而权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要变革组织结构。于是，公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。分权制度由斯密迪一手策划。斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用。他认为，实施新的制度时肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。斯密迪的制度有以下几个要点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有限的。他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最多不能超过5000万美元一年，再大就管不了了。按照他的观点，通用电气公司拆分成150个部门，各部门的经营规模每年不超过5000万美元。各部门相对独立，有各自的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经理直接对总裁负责。这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了这样的问题：当某部门的经营业务一年超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须将其分成两个相互独立的业务部门。第二点，评价一个部门的经营成果，需要具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门的经营时，设计了8项指标。其中两个较为典型：一个是利润，一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，有多少就是多少，而长期利益的平衡怎么测定呢当时无法测定，实际情况也测度不了。第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人什么都能管理得好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大型菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，可能这3年里在做农机生意，另外3年又去做核能的生意。让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年，通过竞争，通用电气获得了新加坡一个发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下米，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中的任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务。要参与这种国际竞争，公司不得不成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统性的业务、但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其工作开展起来的难度可想而知。当通用电厂公司到各部门去购买设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的收益，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供的设备价格，往往比公司的价格还高。1970年，博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。根据以上资料回答：斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立( )。

答案：正确答案：C

问答题

(二)通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司的年销售额已经超过20亿美元。公司规模扩大了，而权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要变革组织结构。于是，公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。分权制度由斯密迪一手策划。斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用。他认为，实施新的制度时肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。斯密迪的制度有以下几个要点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有限的。他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最多不能超过5000万美元一年，再大就管不了了。按照他的观点，通用电气公司拆分成150个部门，各部门的经营规模每年不超过5000万美元。各部门相对独立，有各自的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经理直接对总裁负责。这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了这样的问题：当某部门的经营业务一年超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须将其分成两个相互独立的业务部门。第二点，评价一个部门的经营成果，需要具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门的经营时，设计了8项指标。其中两个较为典型：一个是利润，一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，有多少就是多少，而长期利益的平衡怎么测定呢当时无法测定，实际情况也测度不了。第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人什么都能管理得好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大型菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，可能这3年里在做农机生意，另外3年又去做核能的生意。让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年，通过竞争，通用电气获得了新加坡一个发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下米，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中的任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务。要参与这种国际竞争，公司不得不成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统性的业务、但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其工作开展起来的难度可想而知。当通用电厂公司到各部门去购买设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的收益，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供的设备价格，往往比公司的价格还高。1970年，博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。根据以上资料回答：斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是( )。

答案：正确答案：B

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(二)通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司的年销售额已经超过20亿美元。公司规模扩大了，而权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要变革组织结构。于是，公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。分权制度由斯密迪一手策划。斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用。他认为，实施新的制度时肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。斯密迪的制度有以下几个要点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有限的。他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最多不能超过5000万美元一年，再大就管不了了。按照他的观点，通用电气公司拆分成150个部门，各部门的经营规模每年不超过5000万美元。各部门相对独立，有各自的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经理直接对总裁负责。这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了这样的问题：当某部门的经营业务一年超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须将其分成两个相互独立的业务部门。第二点，评价一个部门的经营成果，需要具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门的经营时，设计了8项指标。其中两个较为典型：一个是利润，一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，有多少就是多少，而长期利益的平衡怎么测定呢当时无法测定，实际情况也测度不了。第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人什么都能管理得好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大型菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，可能这3年里在做农机生意，另外3年又去做核能的生意。让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年，通过竞争，通用电气获得了新加坡一个发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下米，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中的任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务。要参与这种国际竞争，公司不得不成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统性的业务、但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其工作开展起来的难度可想而知。当通用电厂公司到各部门去购买设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的收益，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供的设备价格，往往比公司的价格还高。1970年，博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。根据以上资料回答：从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上进步了( )。

答案：正确答案：D

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(二)通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司的年销售额已经超过20亿美元。公司规模扩大了，而权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要变革组织结构。于是，公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。分权制度由斯密迪一手策划。斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用。他认为，实施新的制度时肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。斯密迪的制度有以下几个要点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有限的。他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最多不能超过5000万美元一年，再大就管不了了。按照他的观点，通用电气公司拆分成150个部门，各部门的经营规模每年不超过5000万美元。各部门相对独立，有各自的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经理直接对总裁负责。这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了这样的问题：当某部门的经营业务一年超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须将其分成两个相互独立的业务部门。第二点，评价一个部门的经营成果，需要具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门的经营时，设计了8项指标。其中两个较为典型：一个是利润，一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，有多少就是多少，而长期利益的平衡怎么测定呢当时无法测定，实际情况也测度不了。第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人什么都能管理得好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大型菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，可能这3年里在做农机生意，另外3年又去做核能的生意。让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年，通过竞争，通用电气获得了新加坡一个发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下米，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中的任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务。要参与这种国际竞争，公司不得不成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统性的业务、但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其工作开展起来的难度可想而知。当通用电厂公司到各部门去购买设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的收益，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供的设备价格，往往比公司的价格还高。1970年，博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。根据以上资料回答：以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现( )。

答案：正确答案：B

问答题

(二)通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司的年销售额已经超过20亿美元。公司规模扩大了，而权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要变革组织结构。于是，公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。分权制度由斯密迪一手策划。斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用。他认为，实施新的制度时肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。斯密迪的制度有以下几个要点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有限的。他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最多不能超过5000万美元一年，再大就管不了了。按照他的观点，通用电气公司拆分成150个部门，各部门的经营规模每年不超过5000万美元。各部门相对独立，有各自的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经理直接对总裁负责。这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了这样的问题：当某部门的经营业务一年超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须将其分成两个相互独立的业务部门。第二点，评价一个部门的经营成果，需要具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门的经营时，设计了8项指标。其中两个较为典型：一个是利润，一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，有多少就是多少，而长期利益的平衡怎么测定呢当时无法测定，实际情况也测度不了。第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人什么都能管理得好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大型菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，可能这3年里在做农机生意，另外3年又去做核能的生意。让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年，通过竞争，通用电气获得了新加坡一个发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下米，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中的任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务。要参与这种国际竞争，公司不得不成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统性的业务、但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其工作开展起来的难度可想而知。当通用电厂公司到各部门去购买设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的收益，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供的设备价格，往往比公司的价格还高。1970年，博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。根据以上资料回答：以上资料说明( )。

答案：正确答案：A

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(三)蔬菜管理彼得莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。现在，他已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻办公大楼，并且聘请了一批农业专家顾问。莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。莫斯用从祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家。这个专家小组，负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。比如，建议他开发菠生菜(菠菜与生菜的杂交品种)、橡子萝卜瓜、椽子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种柠橡辣椒，是一种略带甜味和柠橡味的辣椒。他们的开发很受顾客欢迎。同时，莫斯也用水栽法来生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展得如此之快，以致他前段时期，很少有时间更多地考虑公司的长远发展。最近，他觉得需要对一问题着手进行决策，包括职工的职责范围、生活质量、市场与定价策略、公司的形象等等。莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望，通过让每个员工参与管理，能够使其了解公司现状，调动职工的积极性。他相信，这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。他决定本年度12月1号9时，召开一次由每位农艺学家都参加的会议。其议程是： 1．周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到；并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎，可以及时找到这些专家处理紧急情况。要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么 2．我们公司的颜色是绿色的。要做的决策是：新地毯、墙纸以及工作服等，应该采取什么样的绿色色调 3．公司有一些独特的产品，还没有竞争对手；而另外一些产品，在市场上的竞争十分激烈。要做的决策是：对不同的蔬菜产品，应当如何定价彼得莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。根据以上资料回答：一项决策的有效性取决于( )。

答案：正确答案：D

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(三)蔬菜管理彼得莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。现在，他已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻办公大楼，并且聘请了一批农业专家顾问。莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。莫斯用从祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家。这个专家小组，负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。比如，建议他开发菠生菜(菠菜与生菜的杂交品种)、橡子萝卜瓜、椽子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种柠橡辣椒，是一种略带甜味和柠橡味的辣椒。他们的开发很受顾客欢迎。同时，莫斯也用水栽法来生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展得如此之快，以致他前段时期，很少有时间更多地考虑公司的长远发展。最近，他觉得需要对一问题着手进行决策，包括职工的职责范围、生活质量、市场与定价策略、公司的形象等等。莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望，通过让每个员工参与管理，能够使其了解公司现状，调动职工的积极性。他相信，这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。他决定本年度12月1号9时，召开一次由每位农艺学家都参加的会议。其议程是： 1．周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到；并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎，可以及时找到这些专家处理紧急情况。要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么 2．我们公司的颜色是绿色的。要做的决策是：新地毯、墙纸以及工作服等，应该采取什么样的绿色色调 3．公司有一些独特的产品，还没有竞争对手；而另外一些产品，在市场上的竞争十分激烈。要做的决策是：对不同的蔬菜产品，应当如何定价彼得莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。根据以上资料回答：按照利克特的行为模式，莫斯的工作作风与管理方式属于( )。

答案：正确答案：B

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(三)蔬菜管理彼得莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。现在，他已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻办公大楼，并且聘请了一批农业专家顾问。莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。莫斯用从祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家。这个专家小组，负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。比如，建议他开发菠生菜(菠菜与生菜的杂交品种)、橡子萝卜瓜、椽子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种柠橡辣椒，是一种略带甜味和柠橡味的辣椒。他们的开发很受顾客欢迎。同时，莫斯也用水栽法来生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展得如此之快，以致他前段时期，很少有时间更多地考虑公司的长远发展。最近，他觉得需要对一问题着手进行决策，包括职工的职责范围、生活质量、市场与定价策略、公司的形象等等。莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望，通过让每个员工参与管理，能够使其了解公司现状，调动职工的积极性。他相信，这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。他决定本年度12月1号9时，召开一次由每位农艺学家都参加的会议。其议程是： 1．周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到；并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎，可以及时找到这些专家处理紧急情况。要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么 2．我们公司的颜色是绿色的。要做的决策是：新地毯、墙纸以及工作服等，应该采取什么样的绿色色调 3．公司有一些独特的产品，还没有竞争对手；而另外一些产品，在市场上的竞争十分激烈。要做的决策是：对不同的蔬菜产品，应当如何定价彼得莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。根据以上资料回答：12月1日所召开的会议是必要的吗( )

答案：正确答案：C

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(三)蔬菜管理彼得莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。现在，他已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻办公大楼，并且聘请了一批农业专家顾问。莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。莫斯用从祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家。这个专家小组，负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。比如，建议他开发菠生菜(菠菜与生菜的杂交品种)、橡子萝卜瓜、椽子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种柠橡辣椒，是一种略带甜味和柠橡味的辣椒。他们的开发很受顾客欢迎。同时，莫斯也用水栽法来生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展得如此之快，以致他前段时期，很少有时间更多地考虑公司的长远发展。最近，他觉得需要对一问题着手进行决策，包括职工的职责范围、生活质量、市场与定价策略、公司的形象等等。莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望，通过让每个员工参与管理，能够使其了解公司现状，调动职工的积极性。他相信，这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。他决定本年度12月1号9时，召开一次由每位农艺学家都参加的会议。其议程是： 1．周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到；并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎，可以及时找到这些专家处理紧急情况。要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么 2．我们公司的颜色是绿色的。要做的决策是：新地毯、墙纸以及工作服等，应该采取什么样的绿色色调 3．公司有一些独特的产品，还没有竞争对手；而另外一些产品，在市场上的竞争十分激烈。要做的决策是：对不同的蔬菜产品，应当如何定价彼得莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。根据以上资料回答：公司的装潢问题是否需要进行群体决策( )

答案：正确答案：A

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(三)蔬菜管理彼得莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。现在，他已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻办公大楼，并且聘请了一批农业专家顾问。莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。莫斯用从祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家。这个专家小组，负责开发类似于他在杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜，并不断向莫斯提出新建议。比如，建议他开发菠生菜(菠菜与生菜的杂交品种)、橡子萝卜瓜、椽子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种柠橡辣椒，是一种略带甜味和柠橡味的辣椒。他们的开发很受顾客欢迎。同时，莫斯也用水栽法来生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展得如此之快，以致他前段时期，很少有时间更多地考虑公司的长远发展。最近，他觉得需要对一问题着手进行决策，包括职工的职责范围、生活质量、市场与定价策略、公司的形象等等。莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望，通过让每个员工参与管理，能够使其了解公司现状，调动职工的积极性。他相信，这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。他决定本年度12月1号9时，召开一次由每位农艺学家都参加的会议。其议程是： 1．周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到；并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎，可以及时找到这些专家处理紧急情况。要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么 2．我们公司的颜色是绿色的。要做的决策是：新地毯、墙纸以及工作服等，应该采取什么样的绿色色调 3．公司有一些独特的产品，还没有竞争对手；而另外一些产品，在市场上的竞争十分激烈。要做的决策是：对不同的蔬菜产品，应当如何定价彼得莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。根据以上资料回答：定价问题是否需要列入莫斯12月1日的决策议事日程( )。

答案：正确答案：B

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